PA610,710: การบริหารเชิงกลยุทธ์ : แนวสอบฉบับเต็มจาก รป.ม.5 เชียงใหม่

มาดูข้อมูลฉบับเต็มจาก รป.ม. 5 เชียงใหม่
-------------------------------
ข้อสอบวิชา PA.710 การบริหารเชิงกลยุทธ์ (Strategic Administration) แนวข้อสอบที่ผ่านมาของ รปม. 5 เชียงใหม่ ก็มี 4 ข้อ เลือกทำ 3 ข้อ ประมาณนี้นะคะ
ข้อ 1 อาจารย์ วิชัย โถสุวรรณจินดา การวางแผนการบริหารเชิงกลยุทธ์มีหลักเกณฑ์ที่สำคัญอะไรบ้าง ถ้าท่านต้องทำหน้าที่วางแผนการบริหารเชิงกลยุทธ์ในองค์การที่ท่านทำงานอยู่ (หรือองค์การที่ท่านคุ้นเคย ในกรณีที่ท่านไม่ได้ทำงาน) ท่านจะใช้วิธีการอย่างไร ในการวิเคราะห์ โดยให้เลือกวิธีการวิเคราะห์มาเพียงวิธีเดียว ที่ท่านเห็นว่าดีที่สุด (ขอให้ระบุมาด้วยว่าองค์การของท่านเป็นองค์การภาครัฐ หรือภาคเอกชน) และกำหนดเป้าหมายด้านต่างๆในหนึ่งปีข้างหน้า ที่เหมาะสมสำหรับองค์การของท่าน
ข้อ 2 อาจารย์วิโรจน์ ก่อสกุล การปรับองค์การให้มีประสิทธิภาพ ควรปรับในเรื่องใดบ้างให้ยกตัวอย่างและอธิบายมาพอเข้าใจ (เราสอบไปแล้วในห้อง)
ข้อ 3 อาจารย์สุชาติ สังข์เกษม โจทย์ ให้เขียนคุณลักษณะที่ดีและไม่พึงประสงค์ของนักบริหารบ้านเมือง ที่จะแก้ไขปัญหาของสังคมที่เกิดขึ้นในขณะนี้ มาอย่างละ 10 ข้อ พร้อมอธิบาย
ข้อ 4 อาจารย์สมชัย ศรีสุทธิยากร Five force คืออะไรและนำมาปรับใช้กับองค์การของท่านอย่างไร

แนวคำตอบ ข้อ 1 อาจารย์ วิชัย โถสุวรรณจินดา การวางแผนการบริหารเชิงกลยุทธ์มีหลักเกณฑ์ที่สำคัญอะไรบ้าง ถ้าท่านต้องทำหน้าที่วางแผนการบริหารเชิงกลยุทธ์ในองค์การที่ท่านทำงานอยู่ (หรือองค์การที่ท่านคุ้นเคย ในกรณีที่ท่านไม่ได้ทำงาน) ท่านจะใช้วิธีการอย่างไร ในการวิเคราะห์ โดยให้เลือกวิธีการวิเคราะห์มาเพียงวิธีเดียว ที่ท่านเห็นว่าดีที่สุด (ขอให้ระบุมาด้วยว่าองค์การของท่านเป็นองค์การภาครัฐ หรือภาคเอกชน) และกำหนดเป้าหมายด้านต่างๆในหนึ่งปีข้างหน้า ที่เหมาะสมสำหรับองค์การของท่าน

ตอบ
การวางแผนการบริหารเชิงกลยุทธ์มีหลักเกณฑ์ที่สำคัญ 4 ขั้นตอน คือ
1. การกำหนดวิสัยทัศน์ขององค์กร
1.1 พันธกิจ หมายถึง การกำหนดขอบเขตของงานหรือบทบาทหน้าที่ที่องค์กรต้องทำในลักษณะอาณัติ เพื่อให้องค์กรบรรลุวิสัยทัศน์ที่กำหนดไว้ หรือเป็นภารกิจตามยุทธศาสตร์ (ตามแผนชาติ ตามนโยบายของรัฐบาล ตามนโยบายของรัฐมนตรี ฯลฯ ) เกี่ยวกับพันธกิจ
1.2 เป้าประสงค์ หมายถึง การกำหนดสิ่งที่ต้องการในอนาคตซึ่งองค์กรจะต้องพยายามให้เกิดขึ้น หรือผลลัพธ์ / ผลสำเร็จที่องค์กรต้องการบรรลุถึง โดยทั่วไปจะเป็นข้อความที่กล่าวอย่างกว้างๆ ถึงผลลัพธ์ของบริการ อันเนื่องมาจากหน้าที่หลักขององค์กร โดยจะต้องสอดคล้องกับพันธกิจที่กำหนดไว้ และหน่วยงานย่อยภายในองค์กรควรมีเป้าประสงค์ของตนเองที่ชัดเจนและสนับสนุนซึ่งกันและกัน
1.3 เป้าหมาย หมายถึง ข้อความที่สามารถตรวจวัดได้เกี่ยวกับผลสำเร็จของแผนงาน / โครงการที่คาดว่าจะทำได้ภายในระยะเวลาที่กำหนด หรือเป็นผลผลิตที่ต้องทำให้สำเร็จเพื่อบรรลุจุดมุ่งหมาย

2. การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมองค์กร
2.1 การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอกองค์กร ก่อนที่องค์กรจะกำหนดกลยุทธ์ ฝ่ายบริหารจะต้องตรวจสอบสภาพแวดล้อมภายนอกองค์กร เพื่อประเมินโอกาสและข้อจำกัดหรืออุปสรรค การตรวจสอบสภาพแวดล้อมภายนอก คือ การประเมิน แจกแจงและวิเคราะห์ข้อมูลข่าวสารจากสภาพแวดล้อมภายนอกให้แก่ผู้บริหารและบุคลากรภายในองค์กรได้รับทราบ
2.2 การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายในองค์กร การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายในองค์กร เป็นการตรวจสอบสมรรถนะของ องค์กรที่จะช่วยบ่งบอกถึงจุดแข็งที่จะใช้ให้เป็นประโยชน์ กับจุดอ่อนที่จะต้องแก้ไข ถึงแม้ปัจจัยสภาพแวดล้อมภายนอกอาจเป็นเชิงบวก แต่ถ้าหากภายในองค์กรขาดความพร้อม การดำเนินงานก็ยากที่จะสบความสำเร็จได้
2.3 การวิเคราะห์และกำหนดตำแหน่งขององค์กร หลังจากดำเนินการวิเคราะห์ปัจจัยจากภายนอกและปัจจัยภายในองค์กรจนสามารถสังเคราะห์โอกาสและอุปสรรคกับจุดแข็งและจุดอ่อนได้แล้ว ต่อมาจะต้องประมวลข้อมูลทั้งสี่ด้านเข้าด้วยกัน โดยนำค่าคะแนนรวมของ O (โอกาส), T (อุปสรรค), S (จุดแข็ง), W (จุดอ่อน) มากำหนดจุดหรือวางตำแหน่งลงในแกน SWOT Matrix ทั้งนี้การวิเคราะห์และกำหนดตำแหน่งขององค์กรจะปรากฏออกมาใน 4 สถานการณ์ และมีแนวทางในการกำหนดกลยุทธ์ในแต่ละตำแหน่งขององค์กร

3. การนำแผนกลยุทธ์ไปปฏิบัติ จากกลยุทธ์ต่างๆ ที่ได้กำหนดไว้จะแปลงออกเป็นแผนปฏิบัติการประจำปี ซึ่งโดยทั่วไปจะประกอบด้วยกิจกรรมที่ต้องทำ เวลาดำเนินการ ผู้ปฏิบัติ/รับผิดชอบ งบประมาณดำเนินงาน ตัวชี้วัด ทั้งนี้โดยมีโครงการสร้างองค์กร ระบบงาน เทคโนโลยี ฯลฯ รองรับ ซึ่งการนำกลยุทธ์ไปปฏิบัติจะประกอบด้วยกระบวนงานย่อย 2 ส่วน ได้แก่ 1. การจัดทำแผนปฏิบัติการ 2. การปฏิบัติการ

4. การควบคุมและประเมินผลแผนกลยุทธ์ ในระหว่างที่นำกลยุทธ์ไปปฏิบัติในแต่ละช่วงเวลาควรต้องจัดทำรายงานผลการปฏิบัติงานและต้องมีการควบคุม กำกับ ติดตามความก้าวหน้าของงาน หากพบปัญหา อุปสรรคต่างๆ จะได้แก้ไขได้ทันท่วงที ตลอดจนมีการประเมินผลสำเร็จของแผนกลยุทธ์เป็นระยะๆ ด้วย อาจเป็น 3 หรือ 5 ปี เพื่อเป็นข้อมูลย้อนกลับ ไปยังขั้นการวางแผนกลยุทธ์และการนำกลยุทธ์ไปปฏิบัติ การควบคุมและประเมินผลกลยุทธ์ที่ดีมิใช่การประเมินผลด้วยความรู้สึก แต่จะต้องประเมินผลด้วยการวัดที่เชื่อถือได้โดยมีการกำหนดตัวชี้วัดผลสำเร็จจากการดำเนินงาน (KPI)

สำหรับกระบวนการการควบคุมและประเมินผลแผนกลยุทธ์ จะประกอบด้วย 3 องค์ประกอบที่สำคัญ ได้แก่ 1. การติดตามผลการดำเนินงาน 2. การรายงานความก้าวหน้า 3. การวัดผลและประเมินผล

ถ้าต้องทำหน้าที่วางแผนการบริหารเชิงกลยุทธ์ในองค์กรที่ทำงาน ข้าพเจ้าเห็นว่าจะใช้วิธีการวิเคราะห์สภาพแวดล้อม โดยวิเคราะห์จุดแข็ง จุดอ่อน ภายในองค์กรและโอกาส อุปสรรคจากภายนอกองค์กร หรือที่เรียกว่า SWOT Analysis มีความเหมาะสมที่สุดในการใช้วิเคราะห์กับองค์การของข้าพเจ้าซึ่งเป็นหน่วยงานภาครัฐคือ สำนักงานป้องกันควบคุมโรค จังหวัดเชียงใหม่ โดยมีวิธีการวิเคราะห์ดังนี้ วิสัยทัศน์ เป็นองค์กรที่มีความเชี่ยวชาญทางวิชาการ เทคโนโลยี ด้านการเฝ้าระวังป้องกันควบคุมโรคและภัยสุขภาพ รวมทั้งเป็นที่ยอมรับในพื้นที่เขต พันธกิจ ศึกษา ค้นคว้า วิจัย พัฒนารูปแบบ และถ่ายทอดองค์ความรู้ เทคโนโลยี การเฝ้าระวัง ป้องกันควบคุมโรคและภัยสุขภาพ ให้สอดคล้องกับปัญหาในพื้นที่เขต และเป็นที่ปรึกษาแก่หน่วยงานอื่นที่เกี่ยวข้อง สามารถนำไปประยุกต์ใช้ได้อย่างมีประสิทธิภาพ

ภารกิจ
1. ศึกษา วิเคราะห์ วิจัยและพัฒนาองค์ความรู้ด้านการเฝ้าระวัง ป้องกัน และการควบคุมโรคและภัยที่คุกคามสุขภาพให้เหมาะสมกับสภาพพื้นที่ที่รับผิดชอบ
2. สนับสนุนการพัฒนามาตรฐานเกี่ยวกับหลักเกณฑ์และรูปแบบการดำเนินงานเฝ้าระวัง ป้องกัน และการควบคุมโรคและภัยที่คุกคามสุขภาพในเขตพื้นที่ที่รับผิดชอบ
3. ถ่ายทอดองค์ความรู้และเทคโนโลยีด้านการเฝ้าระวัง ป้องกัน และการควบคุมโรคและภัยที่คุกคามสุขภาพให้แก่หน่วยงานภาครัฐ ภาคเอกชน องค์กรปกครองส่วนท้องถิ่นและประชาชนในเขตพื้นที่ที่รับผิดชอบ
4. ประสานและสนับสนุนการปฏิบัติงานร่วมกับหน่วยงานที่เกี่ยวข้องในการเฝ้าระวัง ป้องกัน และการควบคุมโรคและภัยที่คุกคามสุขภาพในเขตพื้นที่ที่รับผิดชอบ
5. สนับสนุนการเฝ้าระวัง ป้องกัน และการควบคุมโรคบริเวณชายแดนเพื่อการป้องกันโรคระหว่างประเทศ
6. เผยแพร่ข้อมูลข่าวสารด้านการเฝ้าระวัง ป้องกันและการควบคุมโรคและภัยสุขภาพในเขตพื้นที่ที่รับผิดชอบ
7. ปฏิบัติงานร่วมกับหรือสนับสนุนการปฏิบัติงานของหน่วยงานอื่นที่เกี่ยวข้องหรือที่ได้รับมอบหมาย

SWOT Analysis วิเคราะห์สภาพแวดล้อมและขีดสมรรถนะ (โอกาส–อุปสรรค–จุดแข็ง– จุดอ่อน)
S จุดแข็ง (Strengths)

------------------------------------------------
1. ผู้บริหารมีนโยบายที่ชัดเจนในการดำเนินงานป้องกันควบคุม โรคและให้ความสำคัญในการพัฒนาบุคลากร
2. ผู้บริหารมีวิสัยทัศน์ มีภาวะผู้นำ มีความชำนาญและ ประสบการณ์ ในด้านวิชาการและการบริหารจัดการ
3. มีทรัพยากรที่พร้อมมูลและเอื้อต่อการทำงานทั้งงบประมาณ บุคลากรและสิ่งสนับสนุนต่าง ๆ
4. บุคลากรมีความรู้ ความสามารถและมีความเชี่ยวชาญด้าน การควบคุมเฉพาะโรค / เฉพาะทาง กระจายอยู่ตามพื้นที่ที่รับผิดชอบในเขต
5. มีการศึกษาวิจัย ประเมินผลและพัฒนารูปแบบในการป้องกัน ควบคุมโรคและภัยสุขภาพ
6. มีโครงสร้างของหน่วยงานและหน่วยบริการในพื้นที่ ครอบคลุมทั้งเขต

O โอกาส (Opportunities)
------------------------------------------------
1. มีเครือข่ายพันธมิตร ที่เอื้อต่อการศึกษาวิจัย และพัฒนาศักยภาพบุคลากร
2. การปฏิรูประบบราชการ ส่งเสริมให้เกิดการพัฒนาองค์กรและบุคลากร
3. นโยบายภาครัฐ (การปรับปรุงกฎหมาย) พรบ.การป้องกันควบคุมโรค พรบ.การกระจายอำนาจ มีส่วนช่วยในการพัฒนาเครือข่าย องค์กรด้านสุขภาพและองค์กรปกครองส่วนท้องถิ่นให้เข้ามามีส่วนร่วมในการเฝ้าระวังป้องกันควบคุมโรคและภัยสุขภาพ
4. ลักษณะภูมิประเทศในเขตที่รับผิดชอบ มีลักษณะของปัญหาที่หลากหลาย ทำให้เกิดความร่วมมือจากหลายองค์กร/หน่วยงานเข้ามาดำเนินงานป้องกันควบคุมโรคและภัยสุขภาพในพื้นที่
5. นโยบายภาครัฐให้การสนับสนุนการดำเนินงานควบคุมโรคที่เกิดใหม่/ อาวุธชีวภาพ
W จุดอ่อน (Weaknesses)
---------------------------------------------
1. ขาดการทำงานเป็นทีม/ขาดการช่วยเหลือเอื้อเฟื้อซึ่งกันและกัน
2. การถ่ายทอดเทคโนโลยีและองค์ความรู้ใหม่ในองค์กรไม่ทั่วถึง
3 . ขาดทักษะการประสานงาน ภายใน/ภายนอกองค์กร
4. ขาดบุคลากรที่เชี่ยวชาญ/อุปกรณ์ด้าน IT ที่ทันสมัย
5. การสนับสนุนในการปฏิบัติภารกิจจากหน่วยงานสนับสนุนภายในไม่คล่องตัว ล่าช้า
T ภัยคุกคาม (Threats)
---------------------------------------------
1. นโยบายปฏิรูประบบราชการ ทำให้หน่วยงานที่เกี่ยวข้องมีการปรับเปลี่ยนโครงสร้างและผู้รับผิดชอบในการทำงาน
2. นโยบายการปรับเปลี่ยนโครงสร้างของกรมยังไม่ชัดเจน
3. หน่วยงานที่เกี่ยวข้องขาดฐานข้อมูลในการดำเนินงานป้องกันควบคุมโรค
4. ความก้าวหน้าในการปรับเปลี่ยนเทคโนโลยีสูง
5. ระเบียบงบประมาณและระเบียบราชการส่งผลต่อการปฏิบัติและดำเนินงาน

ยุทธศาสตร์/กลยุทธ์
1. พัฒนาบุคลากรด้านวิชาการ การวิจัย เทคโนโลยี และการทำงานเป็นทีมโดยอาศัยความร่วมมือกับสถาบันการศึกษาในพื้นที่ เพื่อหารูปแบบการควบคุมโรคในพื้นที่พิเศษ
2. พัฒนา และส่งเสริมองค์กรให้เป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้
3. พัฒนาคุณภาพผลงานทางวิชาการ
4. สร้างแรงจูงใจและเจตคติที่ดีให้กับบุคลากรในการทำงาน
5. สร้างและพัฒนาเครือข่ายความร่วมมือทางด้านเทคโนโลยีและวิชาการ ด้านการป้องกันควบคุมโรคและภัยสุขภาพ
6. สร้างและพัฒนาระบบการปฏิบัติงานและการสืบค้นข้อมูลโดยการนำเทคโนโลยีสารสนเทศมาใช้ในด้านวิชาการควบคุมและป้องกันโรค ให้เกิดประสิทธิภาพ ทั้งภายในและภายนอกองค์กร
7. พัฒนาระบบการบริหารตามแนวทางของ Balanced Scorecard การบริหารงานแบบมุ่งเน้นผลสัมฤทธิ์(RBM)/กพร./QM
8. เน้นการพัฒนาระบบการควบคุมภายใน

เป้าหมายที่เหมาะสมกับองค์การ คือ สำนักงานป้องกันควบคุมโรค จังหวัดเชียงใหม่ ในด้านต่างๆ ใน 1 ปีข้างหน้า
1. ด้านลูกค้า /ผู้รับบริการ · หน่วยงานลูกค้าในเขตให้การยอมรับผลงานทางวิชาการและนำไปประยุกต์ใช้ได้ · หน่วยงานลูกค้าสามารถป้องกัน ควบคุมโรคและภัยสุขภาพด้วยตนเอง · ประชาชนสามารถเข้าถึงความรู้/ข้อมูลทางวิชาการและบริการด้านป้องกันควบคุมโรค/ภัยสุขภาพที่ได้มาตรฐานตามเกณฑ์คุณภาพอย่างเสมอภาคและเป็นธรรม

2. ด้านการบริหารจัดการ · องค์กรมีมาตรฐานในการดำเนินการเฝ้าระวัง ป้องกันควบคุมโรคและภัยสุขภาพ · เป็นศูนย์การถ่ายทอดองค์ความรู้ และพัฒนาวิชาการในเขต · ระบบการบริหารงานบุคคลมีความโปร่งใสและเป็นธรรม และมีประสิทธิภาพ ภายใต้การกำกับของคณะกรรมการที่เป็นที่ยอมรับของทุกฝ่าย และมีการกระจายบุคลากรตามข้อมูล GIS และบุคลากรของสคร.สามารถเป็นที่ปรึกษาทางวิชาการแก่หน่วยงานลูกค้าได้ · มีระบบเทคโนโลยีสารสนเทศที่ทันสมัยในการบริหารและพัฒนางานด้านสาธารณสุขอย่างมีประสิทธิภาพ

3. ด้านการเปิดระบบราชการให้ประชาชนเข้ามามีส่วนร่วม · ร่วมกับภาคีสื่อมวลชน ด้วยการสร้างเครือข่ายให้สามารถขับเคลื่อนไปสู่ระดับปฏิบัติการในทุกส่วนของชุมชนและท้องถิ่นโดยการเชื่อมโยงการสื่อสารไปสู่สาธารณะร่วมกับเครือข่ายสื่อมวลชนในท้องถิ่นในการมีบทบาทและมีส่วนร่วมเผยแพร่ประชาสัมพันธ์ข่าวสารโรคและภัยสุขภาพ ด้วยการอบรมเชิงปฏิบัติการ ทั้งในการเขียนบทความและข่าว เพื่อเพิ่มทักษะเกี่ยวกับโรคและภัยสุขภาพที่เป็นปัญหาในพื้นที่ และส่งผ่านไปยังเครือข่าย ก่อนส่งเข้าสู่ช่องทางต่าง ๆ เพื่อให้ประชาชนได้รับรู้ข่าวสารที่ก่อให้เกิดความตระหนักและมีพฤติกรรมการป้องกันโรคและภัยสุขภาพที่ดียิ่งขึ้นได้อย่างมีประสิทธิภาพ

4. ด้านงบประมาณ · สถานบริการสุขภาพทุกแห่งมีการจัดทำบัญชีเกณฑ์คงค้าง และวิเคราะห์สถานการณ์การเงินการคลัง เพื่อการเฝ้าระวังสถานการณ์อย่างสม่ำเสมอ และปฏิบัติตามมาตรการประหยัดงบประมาณอย่างเคร่งครัด
---------------------------------

ข้อ 2 อาจารย์วิโรจน์ ก่อสกุล การปรับองค์การให้มีประสิทธิภาพ ควรปรับในเรื่องใดบ้างให้ยกตัวอย่างและอธิบายมาพอเข้าใจ
(เราสอบไปแล้วในห้องแล้ว จึงไม่ขอจัดรูปแบบนะ ไว้ว่างๆ จะจัดให้สวยงาม)
ตอบ Instrumental Theory ในการปรับองค์การให้มีประสิทธิภาพ ควรปรับในเรื่องดังต่อไปนี้ 1. ทฤษฎี 7’S ของแมคคินเซ 2. New Public Management (NPM) องค์การมีประสิทธิภาพ 3. การรื้อปรับระบบ Reengineering ทฤษฎี 7’S ของแมคคินเซ ทฤษฎี 7’S สามารถนำมาปรับองค์การให้มีประสิทธิภาพได้ โดยทฤษฎี 7’S ของแมคคินเซ ถูกนำมาเป็นกรอบในการกำหนดยุทธศาสตร์ในการพัฒนาระบบราชการไทย ซึ่งเป็นทฤษฎีที่ผสมผสานระหว่างปัจจัยที่เกี่ยวกับมนุษย์และปัจจัยในองค์การเอาไว้ในการบริหารงานภาครัฐเพื่อให้เกิดองค์การที่มีประสิทธิภาพ ประกอบด้วย Strategy Structure System Skill Style Staff Shared Value ยุทธศาสตร์ที่ 1 การเปลี่ยนกระบวนการและวิธีการทำงาน เปรียบเสมือน Strategy ยุทธศาสตร์ที่ 2 การปรับเปลี่ยนโครงสร้าง เปรียบเสมือน Structure ยุทธศาสตร์ที่ 3 การรื้อปรับระบบการเงินและงบประมาณ เป็นเหมือน System ยุทธศาสตร์ที่ 4 การรื้อปรับระบบบริหารงานบุคคลและสร้างระบบค่าตอบแทนใหม่ เป็นเสมือน Staff และ Skill ยุทธศาสตร์ที่ 5 การปรับเปลี่ยนกระบวนทัศน์ วัฒนธรรม และค่านิยมในการทำงาน หมายถึง Share Value ยุทธศาสตร์ที่ 6 การเสริมสร้างระบบราชการให้ทันสมัยและการเปิดโอกาสให้ประชาชนเข้ามีส่วนร่วม หมายถึง Style ในการปฏิบัติราชการแบบใหม่ ยุทธศาสตร์ที่ 1 การปรับเปลี่ยนกระบานการและวิธีการทำงาน ยึดวิธีการบริหารกิจการบ้านเมืองที่ดี ตอบสนองความต้องการของประชาชน และประเมินผลการปฏิบัติงานตามภารกิจที่ได้รับมอบหมาย สามารถตรวจสอบได้ โดยนำระบบการบริหารแบบมุ่งผลสัมฤทธิ์มาประยุกต์ใช้อย่างจริงจัง โดยมีการกำหนดตัวชี้วัดความสำเร็จขององค์การด้วยมิติอะไรบ้างแต่ละหน่วยมีตัวอะไรเป็นตัวชี้วัดผลงานที่เป็นรูปธรรมชัดเจน คือ นอกจากจะวัดว่า ทำอะไรได้บ้างแล้ว ยังจะวัดว่าประชาชนได้อะไรด้วยระบบราชการลักษณะนี้จะไม่ทำงานเพียงให้เป็นตามกฎระเบียบที่วางไว้เท่านั้น แต่ต้องเป็นระบบที่มีผลงานที่วัดได้ประเมินได้ ระบบราชการที่ดีต้องทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพ คือ ทำเฉพาะเรื่องที่จำเป็นต้องทำ หรือทำเรื่องที่เป็นภาระหน้าที่หลักของรัฐในยุคปัจจุบัน ภารกิจ หน้าที่และกระบวนการทำงานต้องกระชับ เข้าใจง่าย ชัดเจน ถูกต้อง ประหยัด คุ้มค่า คงเส้นคงวา เชื่อถือได้ มีข้อมูลที่ดี ถูกต้อง ทันการณ์ มีการวิเคราะห์และนำผลการวิเคราะห์มาใช้ปรับปรุงงานอย่างต่อเนื่อง ทำงานเชิงรุก และมีการประยุกต์ใช้เทคโนโลยีที่เหมาะสมในการทำงานให้สอดคล้องกับยุคสังคมข้อมูลข่าวสาร เนื่องจากปัจจุบันข้อมูลข่าวสารเปลี่ยนแปลงเร็วมาก จะต้องปรับปรุงบทบาทและภารกิจของรัฐไปสู่ความทันสมัยเพื่อนำไปสู่ระบบราชการยุคใหม่ที่เป็นยุคของ e-government นอกจากนั้นภารกิจของภาครัฐจะมีการแปรสภาพให้เอกชนเข้ามาดำเนินการมากขึ้น (Privatization) เนื่องจากศักยภาพความพร้อมของภาคเอกชนที่มีเหนือภาครัฐ รวมทั้งความแตกต่างในด้าน ประสิทธิภาพของการให้บริการ ภาคเอกชนจะเข้ามามีบทบาทมากขึ้น โดยเฉพาะการจัดทำบริการสาธารณะประเภทต่างๆ ยุทธศาสตร์ที่ 2 การปรับปรุงโครงสร้างการบริหารราชการแผ่นดิน ปรับเปลี่ยนภาคราชการให้มีขนาดเล็กลง (Down Sizing) ทั้งนี้เนื่องจากบทบาทและ ภารกิจของรัฐจะได้รับการทบทวน ประกอบกับความอุ้ยอ้ายขององค์กรภาครัฐที่มีขนาดใหญ่โตเกินไปทำให้ การบริหารงานขาดความคล่องตัว ตลอดจนภาระงบประมาณค่าใช้จ่ายด้านกำลังคนอยู่ในระดับสูง ทำให้ภาครัฐต้องปรับปรุงโครงสร้างการบริหารงานให้เล็กลง และมีขนาดกำลังคนที่เหมาะสม ให้สอดคล้องกับภารกิจที่ต้องปฏิบัติเพื่อให้มีขีดสมรรถนะและความยืดหยุ่น คล่องตัวสูง ดำเนินการจัดระเบียบความสัมพันธ์ของการบริหารราชการในทุกระดับให้เหมาะสม เป็นเอกภาพ สามารถบูรณาการเพื่อเชื่อมโยงการทำงานในมิติและส่วนต่างๆ เข้าด้วยกัน นอกจากนั้นลดการควบคุมจากภาคราชการมากขึ้น (Deregulation) บทบาทของภาครัฐในการปฏิบัติตามภารกิจด้านต่าง ๆ จะมิใช่อยู่ในลักษณะของการ ควบคุมบังคับบัญชาแต่จะเป็นการส่งเสริมกำกับดูแลการบริหารงาน หน่วยปฏิบัติจะมีบทบาทและมีอิสระในการดำเนินงานด้วยตัวเองมากขึ้น ทั้งในด้านการบริหารแผนงาน แผนเงิน และแผนคน ยุทธศาสตร์ที่ 3 การรื้อปรับระบบการเงินและการงบประมาณ เป็นเรื่องการพัฒนาระบบการจัดทำงบประมาณที่เน้นการควบคุมการใช้จ่ายเงินเป็นหลักเพื่อให้ตรวจสอบได้ง่ายและเน้นเป็นเครื่องมือในการวางแผน ดังนั้นงบประมาณจะชี้ให้เห็นถึงวัตถุประสงค์หรือยุทธศาสตร์ของหน่วยงาน คือทำให้ผู้พิจารณางบประมาณสามารถทราบได้ว่าการจัดสรรงบประมาณนั้นช่วยให้องค์การบรรลุเป้าหมายได้หรือไม่ และเป็นระบบงบประมาณแบบมุ่งเน้นผลงานและผลสัมฤทธิ์ มีการกำหนดเป้าหมายของงานอย่างเป็น รูปธรรม มีดัชนีชี้วัดผลสัมฤทธิ์ของงาน. ยุทธศาสตร์ที่ 4 การสร้างระบบบริหารงานบุคคลและค่าตอบแทนใหม่ มีการทบทวนออกแบบใหม่ตามเกณฑ์มาตรฐานสากล มีความหลากหลายรูปแบบในการจ้างงาน ยึดหลักการจ่ายค่าตอบแทนตามผลงานและสามารถรองรับการแข่งขันในตลาดแรงงานภายในประเทศได้ ปรับปรุงระบบการประเมินผลบุคคลที่ไม่มีสมรรถภาพออกจากราชการ และเปิดโอกาสให้บุคคลจากภายนอกเข้าสู่ระบบราชการได้โดยง่ายให้การสรรหาทำได้อย่างโปร่งใสเปิดกว้างและยึดหลัก "ความสามารถ" มากกว่า "อำนาจนิยม" และจะมีการดูแลขนาดกำลังคนให้กระทัดรัดเหมาะสมกับภารกิจอย่างเป็นรูปธรรม ยุทธศาสตร์ที่ 5 การปรับเปลี่ยนกระบวนทัศน์ วัฒนธรรม และค่านิยม จะมุ่งที่การปรับเปลี่ยนวัฒนธรรมการทำงานและทัศนคติของ เจ้าหน้าที่ของรัฐ จากความคิดความเชื่อเดิม ๆไปเป็นองค์การแห่งการเรียนรู้ มีค่านิยมรักศักดิ์ศรี มีจริยธรรม รับผิดชอบต่อผลงาน ยุทธศาสตร์ที่ 6 การเสริมสร้างระบบราชการให้ทันสมัย การนำเทคโนโลยีสารสนเทศและการสื่อสารเข้ามาประยุกต์ใช้ในการบริหารงานภาครัฐและการบริการประชาชนให้เป็นรูปแบบของรัฐบาล อีเล็กทรอนิกส์ที่สมบูรณ์ ภายใต้แนวคิด การยึดประชาชนเป็นหลัก และสามารถบริการได้ตลอดเวลา ยุทธศาสตร์ที่ 7 การเปิดระบบราชการให้ประชาชนเข้ามามีส่วนร่วม โดยการยอมรับ และให้ประชาชนเข้ามามีส่วนร่วมในการเสนอแนะความคิดเห็น ร่วมปฏิบัติงาน และตรวจสอบผลการดำเนินงาน ให้มีการจัดตั้งคณะกรรมการที่ปรึกษาภาคประชาชน โดยเฉพาะในระดับปฏิบัติการ เพื่อให้ข้อคิดเกี่ยวกับการพัฒนานโยบายของรัฐและระบบการบริหารงาน การให้บริการ การวางแผนงาน/โครงการ และการกำหนดตัวชี้วัด ตลอดจนการให้ข้อมูลป้อนกลับเกี่ยวกับผลการดำเนินงานและความพึงพอใจของประชาชนต่อการดำเนินงานของหน่วยงานราชการ เพื่อให้การปฏิบัติงานเกิดความโปร่งใสและดำเนินการให้เป็นไปตามเจตนารมณ์และความต้องการของประชาชน 3. การรื้อปรับระบบ Reengineering คือ การพิจารณาหลักการพื้นฐานของกระบวนการทางธุรกิจ และการออกแบบขึ้นใหม่อย่างถอนรากถอนโคน เพื่อมุ่งบรรลุผลลัพธ์ของการปรับปรุงอันยิ่งใหญ่ โดยใช้มาตรวัดผลการปฏิบัติงานที่ทันสมัย และที่สำคัญได้แก่ ต้นทุน คุณภาพ การบริการ และความรวดเร็ว ขั้นตอนสำคัญในการรื้อปรับระบบหรือทำรีเอ็นจิเนียริ่ง อาจจำแนกเป็น 4 ขั้นตอนใหญ่ ๆ คือ · RETHINK (OLD PHISICAL >>>> OLD LOGICAL) · REDESIGN (NEW LOGICAL >>>> NEW PHISICAL) · RETOOL · RETRAIN 1. RETHINK หรือ การคิดใหม่ เป็นการเริ่มต้นขั้นตอนของการทำรีเอ็นจิเนียริ่งโดยการศึกษาสภาพทางกายภาพ (Physical) หรือโครงสร้าง (Structure) ของกระบวนการทางธุรกิจหรือกระบวนการทำงานที่เป็นอยู่เดิม เพื่อให้ทราบว่ามีกิจกรรมอะไรหรือมีขั้นตอนการดำเนินงานของกระบวนการนั้น ๆ อย่างไร นับแต่เริ่มต้นจนงานสำเร็จ ก่อนที่จะศึกษาและทำความเข้าใจถึงพื้นฐาน ความเป็นมา สมมุติฐาน หรือกฎเกณฑ์ที่รองรับกระบวนการทำงาน และแฝงเร้นอยู่ในแนวทางปฏิบัติที่กำหนดขึ้นในการทำงานหรือการดำเนินงาน เช่น กิจกรรมหรือขั้นตอนต่าง ๆ ของกระบวนการ ติดตามสินเชื่อของธนาคาร อยู่บนหลักการพื้นฐานที่ว่า ผู้ให้สินเชื่อแก่ลูกค้า จะต้องเป็นผู้ติดตามสินเชื่อนั้นคืน กิจกรรมหรือขั้นตอนของกระบวนการกำหนดตำแหน่งในส่วนราชการต่าง ๆ โดย ก.พ. และสำนักงาน ก.พ. อยู่บนสมมุติฐานว่า ส่วนราชการต่าง ๆ ไม่มีความรู้ความเข้าใจ และไม่มีประสบการณ์ในการดำเนินการกำหนดตำแหน่งที่ถูกต้อง ได้มาตรฐาน และเป็นธรรม เป็นต้น 2. REDESIGN หรือ การออกแบบใหม่ ในขั้นตอนการออกแบบใหม่นี้ เริ่มจากคณะผู้ทำการรีเอ็นจิเนียริ่งจะต้องพิจารณาและนำเสนอพื้นฐานความคิด สมมุติฐาน หรือกฎเกณฑ์ใหม่ (New Logical) ที่เหมาะสม ทันสมัย และเป็น ที่ยอมรับร่วมกันเสียก่อน ก่อนที่จะคิดหรือพิจารณากำหนดกิจกรรมหรือขั้นตอนการดำเนินงานใหม่ หรือกระบวนการใหม่ (New Phisical or New Structaure) ซึ่งนำไปสู่การเปลี่ยนแปลงที่ช่วยให้เกิดผลลัพธ์ที่แตกต่างหรือเพิ่มขึ้นอย่างใหญ่หลวง เช่น การปรับเปลี่ยนพื้นฐานความคิดว่า ส่วนราชการ อ.ก.พ. สามัญ หรือผู้บริหารระดับสูงของส่วนราชการ ต่างมีความรู้ ความเข้าใจ และมีความสามารถที่จะกำหนดตำแหน่งหรือปรับปรุงการกำหนดตำแหน่งงานในหน่วยงานต่าง ๆ ของส่วนราชการให้เหมาะสม ตรงตามสภาพ ปัญหา และความต้องการเกี่ยวกับชนิด ลักษณะ และจำนวนตำแหน่งสำหรับการดำเนินงานตามกลยุทธ์ แผนงาน โครงการ หรือหน้าที่ความรับผิดชอบของหน่วยงานต่าง ๆ โดยคำนึงถึงประสิทธิผลและประสิทธิภาพในการดำเนินงาน รวมทั้งค่าใช้จ่ายด้านบุคคลหรือความคุ้มค่าเป็นอย่างดี ก่อนที่จะมีการพิจารณาจัดทำแนวทางการมอบอำนาจการกำหนดตำแหน่งของ ก.พ. เดิม ให้เป็นอำนาจของส่วนราชการ ซึ่งประกอบด้วยหลักเกณฑ์และแนวทางปฏิบัติเกี่ยวกับการกำหนดตำแหน่งและการปรับปรุงการกำหนดตำแหน่งในแต่ละส่วนราชการ แทนที่ส่วนราชการต่าง ๆ จะต้องจัดทำคำขอให้ ก.พ. และสำนักงาน ก.พ. เป็นผู้พิจารณา ดังเช่นที่ผ่านมา 3. RETOOL หรือ การจัดเครื่องมือใหม่ เมื่อมีการปรับแนวคิด สมมุติฐาน หรือกฎเกณฑ์ใหม่ รวมทั้งปรับกิจกรรมหรือขั้นตอนของกระบวนการดำเนินงานใหม่แล้ว ย่อมจำเป็นต้องมีการปรับปรุงเครื่องมือ อุปกรณ์ รวมทั้งวิธีการต่าง ๆ ในการดำเนินงาน เพื่อให้สอดคล้องและรองรับกับกระบวนการในการดำเนินงานตามที่ออกแบบใหม่ด้วย ทั้งนี้ หมายรวมถึงหลักเกณฑ์ ข้อพิจารณา คู่มือการปฏิบัติงาน แบบฟอร์ม เอกสารที่เกี่ยวข้อง นอกเหนือจากเครื่องมือเครื่องใช้ อุปกรณ์ หรือคอมพิวเตอร์และระบบสารสนเทศที่ใช้ในการดำเนินงาน 4. RETRAIN หรือ การจัดการอบรมใหม่ ในขั้นตอนสุดท้าย ภายหลังจากที่มีการปรับเปลี่ยนแนวคิดพื้นฐาน สมมุติฐาน หลักการ หรือหลักเกณฑ์ในการดำเนินธุรกิจ มีการออกแบบกระบวนการดำเนินงาน รวมทั้งการเปลี่ยนแปลงเกี่ยวกับเครื่องมือ อุปกรณ์ รวมทั้งวิธีการทำงานตามกระบวนการดำเนินงานขององค์การแล้ว ได้แก่ ขั้นตอนของการจัดการอบรมหรือพัฒนาบุคลากรผู้ปฏิบัติงาน รวมทั้งผู้มีส่วนเกี่ยวข้องทั้งหมดใหม่ เพื่อถ่ายทอดความรู้ ความเข้าใจ รวมทั้งทักษะและทัศนคติที่ถูกต้องเกี่ยวกับกระบวนการดำเนินงานใหม่ ซึ่งอาจหมายรวมตั้งแต่การเผยแพร่ความรู้ความเข้าใจเกี่ยวกับความเป็นมา เหตุผลความจำเป็น และประโยชน์ที่จะได้รับจากการรื้อปรับระบบหรือการทำรีเอ็นจิเนียริ่ง กิจกรรม ขั้นตอน วิธีการ รวมทั้งเครื่องมือ อุปกรณ์ รูปแบบ เอกสาร ตลอดจนแบบฟอร์มที่ใช้ในการดำเนินงานตามที่ได้ปรับปรุงใหม่ เพื่อเสริมสร้างการเรียนรู้ การให้การยอมรับ และการมีส่วนร่วมหรือการให้ความร่วมมือในการดำเนินงานตามกระบวนการใหม่ร่วมกันต่อไป ตามกิจกรรมหรือขั้นตอนหลักในการดำเนินการรื้อปรับระบบ ดังกล่าวข้างต้น จะเห็นได้ว่า ในขั้นตอนของการคิดใหม่ และการออกแบบใหม่ ธุรกิจหรือองค์การจะต้องดำเนินงานโดยยึดถือตามคำนิยามและคำศัพท์หลักของการรื้อปรับระบบ การเน้นที่ กระบวนการ การมุ่งปรับปรุงหรือเปลี่ยนแปลง อย่างถอนรากถอนโคน โดยค้นหาถึงพื้นฐาน สมมุติฐาน หลักการ หรือหลักเกณฑ์ที่เป็นรากฐานความคิดของการกำหนดขั้นตอนการดำเนินงานตามกระบวนการเดิมก่อน หลังจากนั้น จึงคิดและพิจารณากำหนดแนวคิดพื้นฐาน สมมุติฐาน หลักการ หรือหลักเกณฑ์ใหม่ที่เหมาะสม ทันสมัย โดยคำนึงถึงเป้าหมายที่มุ่งให้ได้รับผลลัพธ์จาก การเปลี่ยนแปลงที่ยิ่งใหญ่ ก่อนที่จะมีการกำหนดกิจกรรม ขั้นตอน และวิธีการดำเนินงานใหม่ หรือกระบวนการทางธุรกิจที่ออกแบบใหม่ ซึ่งไม่ใช่เพียงการศึกษากิจกรรมหรือขั้นตอนการดำเนินงานเดิม และดำเนินการปรับปรุงกิจกรรมหรือขั้นตอนการดำเนินงาน โดยอาศัยหลักการกำจัด (Eliminate) การทำให้ง่าย (Simplify) การรวม (Combine) หรือการจัดใหม่ (Rearrange) ซึ่งเป็นหลักการและวิธีการปรับปรุงงาน (Work Simplification) นอกจากนี้ การรื้อปรับระบบ โดยเฉพาะการจัดเครื่องมือใหม่ ไม่ได้เป็นเพียงความพยายามที่จะนำระบบคอมพิวเตอร์มาใช้ หรือการ Computerization แม้จะเป็นที่ยอมรับกันว่าระบบเทคโนโลยีสารสนเทศจะมีบทบาทค่อนข้างสูงในการทำรีเอ็นจิเนียริ่งทางธุรกิจก็ตาม แต่การทำกระบวนการเดิมให้เป็นระบบอัตโนมัติอาจเป็นเพียงการทำให้กระบวนการทำงานที่ผิด ๆหรือไม่เหมาะสมนั้นมีประสิทธิภาพมากขึ้น หรือทำให้กระบวนการทำงานที่ล้าสมัยนั้นเปลี่ยนเป็นระบบอัตโนมัติเท่านั้น
----------------------

ข้อ 3 อาจารย์สุชาติ สังข์เกษม
โจทย์ ให้เขียนคุณลักษณะที่ดีและไม่พึงประสงค์ของนักบริหารบ้านเมือง ที่จะแก้ไขปัญหาของสังคมที่เกิดขึ้นในขณะนี้ มาอย่างละ 10 ข้อ พร้อมอธิบาย ก.

คุณลักษณะที่ดีของนักบริหาร 10 ประการคือ
1. เป็นผู้นำที่ดี คือ มีความรับผิดชอบงานในหน้าที่ แยกแยะเรื่องงานกับเรื่องส่วนตัว
2. รอบรู้งานในหน้าที่ คือ สามารถให้คำปรึกษาและแก้ไขปัญหาให้กับผู้ใต้บังคับบัญชาได้
3. มีวิสัยทัศน์ คือ มีความคิดที่กว้างไกล มีเรียนรู้และพัฒนาตนเองอย่างต่อเนื่อง
4. เลือกคนให้เหมาะกับงาน คือ มอบหมายงานให้ตามกำลังความรู้ ความสามารถ
5. มีความอดทน คือ สามารถทำงานภายใต้ความกดดันได้ดี ไม่ย่อท้อต่ออุปสรรคต่างๆ
6. สร้างแรงจูงใจ คือ สนับสนุนและส่งเสริมให้ผู้ใต้บังคับบัญชาได้เลื่อนขั้นเลื่อนตำแหน่ง
7. มีความยุติธรรม คือ มีความเที่ยงตรงไม่ลำเอียง ไม่มีอคติ และไม่เลือกที่รักมักที่ชัง
8. ทำงานเป็นทีม คือ สามารถปฏิบัติงานร่วมกับผู้อื่นได้ ยอมรับฟังความคิดเห็นของผู้อื่น
9. มีความกล้าหาญ คือ กล้าคิด กล้าตัดสินใจ กล้าลองผิดลองถูก
10. มีความรับผิดชอบ คือ ยอมรับในสิ่งที่เกิดขึ้น โดยไม่กล่าวโทษผู้อื่น

ข. คุณลักษณะที่ไม่พึงประสงค์ของนักบริหาร 10 ประการคือ
1. บ้าอำนาจ คือ ชอบใช้อำนาจหน้าที่ในทางที่ผิด ไม่พอใจใครก็ดุด่า
2. ไม่มีเหตุผล คือ ไม่รับฟังความคิดเห็นของผู้อื่น เอาความคิดของตัวเองเป็นใหญ่
3. เป็นคนไม่แน่นอน คือ โลเล เปลี่ยนใจง่าย วันนี้เอาอย่างหนึ่ง พรุ่งนี้เอาอีกอย่างหนึ่ง
4. หวาดระแวง คือ ไม่ไว้ใจใคร ไม่เชื่อฝีมือใคร หวงงานหวงอำนาจ
5. มีอคติต่อผู้ใต้บังคับบัญชา คือ คอยจ้องจับผิดอยู่ตลอดเวลา ไม่พอใจใครก็จะหาทางกลั่นแกล้ง
6. ชอบรับสินบน คือ ชอบใช้ตำแหน่งหน้าที่ในการแสวงหาผลประโยชน์จากผู้อื่น
7. หลงตัวเอง คือ คิดว่าตัวเองรู้มากกว่า ทำงานดีกว่า และเก่งกว่าคนอื่น
8. เห็นแก่ตัว คือ เป็นคนที่ไม่มีน้ำใจ เอาแต่ได้ ไม่เคยให้ความช่วยเหลือผู้อื่น
9. รับแต่ชอบไม่รับผิด คือ เอาแต่ความดีใส่ตัว ชอบโยนความผิดให้คนอื่น
10. ไม่สนับสนุนผู้ใต้บังคับบัญชา คือ กลัวว่าผู้ใต้บังคับบัญชาจะเก่งกว่า ได้ดีกว่า
--------------------

เพิ่มเติมคุณลักษณะที่ดีและไม่พึงประสงค์ของนักบริหารเชิงกลยุทธ์ มาอย่างละ 10 ข้อ พร้อมอธิบาย (เผื่ออาจารย์อาจออกไม่เหมือนกันคะ)

คุณลักษณะที่ดีของนักบริหารเชิงกลยุทธ์ 10 ประการคือ
1. มีความยืดหยุ่นในการปรับตัวที่รวดเร็ว เพื่อสอดรับกับสภาวการณ์ตัวแทนความเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้น หมายถึง การเป็น ผู้นำการเปลี่ยนแปลงหรือมีหน้าที่ในการจัดกระบวนการเปลี่ยนแปลงภายในองค์การเพื่อพัฒนาองค์การและสร้างโอกาสในการเอาชนะคู่แข่ง ไม่ว่าจะเป็นการใช้ทรัพยากรที่มีประสิทธิภาพเพื่อให้ต้นทุนต่ำที่สุดแต่ได้ผลผลิตสูงสุดหรือการสนองตอบความต้องการของลูกค้าที่เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว การปรับตัวต่อเทคโนโลยีอย่างรวดเร็ว ใช้ความถนัดขององค์การให้เกิดประโยชน์ในการแข่งขัน เป็นต้น ในบางครั้งผู้บริหารหรือผู้ที่มีส่วนเกี่ยวข้องเข้าใจถึงสาเหตุที่ต้องมีการเปลี่ยนแปลง แต่อาจจะมองข้ามหรือขาดความเอาใจใส่เพราะคิดว่าคู่แข่งก็ประสบปัญหาแบบเดียวกัน ดังนั้นนักบริหารต้องรู้จักกระตุ้นให้ผู้ที่เกี่ยวข้องเกิดความตระหนักและเตรียมพร้อมที่จะเผชิญกับความเปลี่ยนแปลง โดยเฉพาะการเปลี่ยนแปลงที่ไปสู่ความคิดสร้างสรรค์แบบใหม่ ความคิดที่ออกนอกกรอบหรือกฎเกณฑ์เดิม เพื่อประยุกต์งานให้เกิดความก้าวหน้า การเปลี่ยนแปลงต้องอาศัยผู้นำที่มีความกล้าหาญ และอาศัยความเสี่ยง ผู้นำจะต้องวางแผนระยะยาวเพื่อแก้ปัญหาในสิ่งที่เปลี่ยนแปลงเพื่อให้เกิดผลกระทบน้อยที่สุด ซึ่งนับเป็น "ยาขม" ทั่วไปของกิจการที่มีขนาดใหญ่ และประสบความสำเร็จจากการแข่งขันมานาน แม้ว่ากิจการเหล่านี้จะเผชิญกับความหนืดทางกลยุทธ์ เพราะได้ผ่านความสำเร็จมามาก ทำให้บุคลากรไม่ค่อยอยากปรับเปลี่ยนการดำเนินงานให้ออกนอกแนวทางดั้งเดิม เนื่องจากเกรงว่า หากไม่ประสบความสำเร็จเหมือนที่เคยเป็นมา จะกลายเป็นความผิดพลาดไป จึงทำให้ผู้บริหารหลายกิจการไม่กล้าที่จะปรับตัวออกนอกกรอบความสำเร็จเดิม ความยืดหยุ่น กล้าที่จะปรับเปลี่ยน เช่น โดยในแต่ละปีผู้บริหารของเป๊ปซี่ มีการปรับเปลี่ยนรูปแบบของสินค้าทั่วโลกมากกว่าสองร้อยผลิตภัณฑ์ ตั้งแต่ของขบเคี้ยวชื่อดัง "ฟริโต เลย์" เครื่องดื่มให้พลังงาน "เกเตอเรด" รวมถึงสินค้าชูธงความสำเร็จมาเนิ่นนานนั่นคือ น้ำอัดลมชนิดต่างๆ ก็มีการปรับเปลี่ยนส่วนผสมของผลิตภัณฑ์ แม้ทางเป๊ปซี่มองว่า จะต้องมีการปรับรูปแบบของผลิตภัณฑ์ให้เข้ากับตลาดในภูมิภาคต่างๆ ด้วย รวมถึงการที่แนวโน้มของการดูแลสุขภาพที่กำลังมาแรง ทำให้ต้องปรับส่วนผสมของสินค้าให้สอดรับกับแนวโน้มดังกล่าวมากขึ้น โดยนำเสนอเครื่องดื่มเพื่อสุขภาพออกมาทันท่วงที มิได้ยึดติดกับความสำเร็จของน้ำอัดลมเดิมที่เคยมีมา ซึ่งถือว่ารวดเร็ว และยืดหยุ่นกว่าคู่แข่งในอุตสาหกรรมเดียวกัน จึงทำให้ได้รับผลประกอบการที่ดีมาก นอกจากนั้นนักบริหารนั้นต้องมีความคิดแบบ Active มีความกระตือรือร้นคิดทำโน้นทำนี้ตลอดเวลา ในขณะเดียวกันไม่ว่าจะมีเทคนิคหรือแนวทางอะไรที่ “มาใหม่ถอดด้าม” โดยเฉพาะจากกูรูการบริหารชื่อดังจากต่างประเทศที่มักจะมาทุก 3-4 ปี ไล่ตั้งแต่ยุค In Search Of Excellence หรือตามล่าหาความเป็นเลิศ มาถึง Six Sigma มาถึง Balance Score Card และล่าสุด กลยุทธ์ Blue Ocean หรือทะเลสีคราม นักบริหารที่ดีจะต้องพยายามนำมาประยุกต์ใช้เพื่อไม่ให้ “ตกเทรนด์” ผู้บริหารที่ดีนั้นต้องรู้บางสิ่งในทุกสิ่ง (ความรู้ทั่ว ๆ ไปต้องรู้กว้างและรู้ไกล) และรู้ทุกสิ่งในบางสิ่ง (รู้งานในหน้าที่ที่ต้องรู้ลึก)และพัฒนาตนเองให้เป็นผู้รู้ที่ทันสมัยอยู่เสมอการเป็นผู้รู้จักการวิเคราะห์หาเหตุและผลและมีวิจารญาณที่ดีในการตัดสินใจ

2. มองทุกสิ่งที่ปรากฏต่อหน้าอย่างลึกซึ้ง คิดถึงที่ไป ที่มา ไม่ใช่แค่ที่เห็น · มองทุกเหตุการณ์ที่เกิดขึ้น ลึกถึงเหตุปัจจัย และสามารถคาดคะเนผลที่เกิดตามมาในปัจจุบัน และในอนาคตได้ · เป็นผู้ที่ตั้งคำถามตลอดเวลา "ใคร(Who)? ทำอะไร(What)? ที่ไหน(Where)? เมื่อไร(When)?ทำไม(Why) อย่างไร (HOW)? ” (5-W 1 H) · เข้าใจถึงหลักการ "อริยสัจ” (ปัญหา,เหตุของปัญหา,การแก้ปัญหาได้จบ,วิธีแก้ปัญหาโดยชอบ)ของพระพุทธเจ้าเป็นอย่างดี · เป็นผู้ที่ช่างสังเกต ให้ความสนใจในรายละเอียดเพื่อเก็บมาเป็นข้อมูล · มองพฤติกรรมบุคคล (Person) เหตุการณ์ (Event) สามารถโยงถึง หลักการ (Principle) ได้ และ ใช้หลักการ (Principle) สร้างวิธีการปฏิบัติเพื่อแก้ปัญหา และป้องกันปัญหา เพื่อให้เกิดเหตุการณ์ (Event) ที่ต้องการ และ ปรับเปลี่ยนพฤติกรรมของบุคคล (Person) ให้อยู่ภายไต้การควบคุมได้ ในกรณีมอบหมายงานให้ลูกน้อง ผู้บริหารจะต้องมีวิจารณญาณที่ดีในการเลือกงานให้สอดคล้องกับความสามารถของลูกน้อง และถ้าหากเกิดความผิดพลาดไม่ว่าในกรณีใด ๆ ก็ตาม จะถือว่าเป็นความล้มเหลวในการตัดสินใจของหัวหน้าอย่างแท้จริง ฉะนั้น ก่อนการตัดสินใจที่จะมอบหมายงานใด ในฐานะผู้บริหารควรถามตนเองก่อนว่า ต้องการคนประเภทไหน หลังจากนั้นให้รวบรวมข้อมูลและคัดเลือกลูกน้องที่มีความสามารถตรงตามที่ตั้งไว้มาประมาณ 4-5 คน แล้วจึ่งค่อยประเมินจุดแข็ง และจุดอ่อนของพนักงานแต่ละคน รวมถึงความสามารถในการทำงานเป็นทีมด้วย ผู้บริหารควรให้ความสำคัญที่จุดแข็งมากกว่าจุดอ่อน ฉะนั้น พนักงานที่สมควรถูกคัดเลือกคือคนที่มีจุดแข็งมากที่สุด และมีจุดอ่อนน้อยที่สุด และจุดอ่อนดังกล่าวจะต้องไม่ส่งผลกระทบต่องานที่ได้รับมอบหมายด้วย เมื่อได้ทีมงานที่ต้องการแล้ว ผู้บริหารที่ดีจะต้องเปิดโอกาสให้ลูกน้องได้แสดงความสามารถโดยการให้ลูกน้องประเมินและวิเคราะห์งานที่ตนได้รับมอบหมายว่า ปัจจัยใดบ้างที่จะทำให้งานประสบผลสำเร็จ และอะไรคืออุปสรรคที่อาจจะเกิดขึ้น และควรแก้ไขอย่างไร และสิ่งใดคือสิ่งที่เขาต้องการจากหัวหน้า เมื่อลูกน้องได้ข้อสรุปแล้วนำมาเสนอ หากเราเห็นพ้องด้วยกับข้อเสนอดังกล่าว หัวหน้าควรทำความตกลงกับลูกน้องว่า งานชิ้นนี้ควรส่งเมื่อไร และถ้างานไม่เสร็จตามเวลา หรือผลงานที่ออกมาไม่ตรงตามที่ตกลงไว้ ลูกน้องจะต้องรับผิดชอบอะไรบ้าง นอกจากนั้น ในกรณีที่ลูกน้องพึ่งเข้ามาทำงานใหม่ ไม่ว่าเขาเหล่านั้นจะมีความสามารถแค่ไหนก็ตาม ผู้บริหารไม่ควรมอบหมายให้เขารับผิดชอบงานชิ้นสำคัญ เพราะเนื่องจากเข้ามาทำงานได้ไม่นาน จึงยากที่เขาจะได้รับความร่วมมือจากพนักงานหน้าเดิม ๆ ดังนั้น จึงมีแนวโน้มสูงว่า งานชิ้นนั้นจะล้มเหลว ฉะนั้น ในช่วงแรกควรให้พนักงานหน้าใหม่ศึกษางานไปก่อน ให้เกิดความคุ้นเคย และควรแนะนำเขาเหล่านั้นในเรื่องการวางตัวให้เหมาะสม ไม่ควรทำตัวเย่อหยิ่งหรือแข็งกร้าว แต่ก็ไม่ควรเกรงใจจนเกินงามจนกลายเป็นความอ่อนแอไป

3. การเป็นผู้เรียนรู้ตลอดกาล มีความรู้สึกว่าตนไม่รู้อะไรอีกมาก และตระหนักถึงความเป็นผู้ใฝ่รู้ตลอดเวลา เข้าใจดีกับการเปลี่ยนแปลงของโลก ทำให้สิ่งที่เคยรู้เมื่อวันวานอาจไม่ใช่ในวันนี้อีกต่อไป มองเห็น สิ่งของ ผู้คน เหตุการณ์ เป็นสื่อสอนตนได้ ไม่ว่าจะเป็นสิ่งดี หรือสิ่งเลว และสามารถเลือกเก็บมาจดจำ และหยิบออกมาใช้ได้อย่างเหมาะสม ใฝ่ค้นหา ติดตาม ความรู้ทุกเรื่อง โดยเฉพาะเกี่ยวข้องกับวิชาชีพ และการดำรงชีวิต มุ่งเรียนรู้อย่างลึกซึ้งและจริงจังให้เป็นผู้รู้และเข้าใจในแต่ละเรื่องอย่างแท้จริง สามารถนำองค์ความรู้ที่มีอยู่มาใช้ประโยชน์ได้อย่างถูกต้อง ถูกเวลา และเหมาะสม การเรียนรู้มี 2 อย่าง เรียนรู้ในสิ่งที่ยังไม่รู้และเรียนรู้สิ่งที่เรารู้ให้รู้มากขึ้น นักปราชญ์บอกไว้ว่า ความรู้ที่แท้จริง คือการ "รู้ว่าเรารู้อะไร” และ "รู้ว่าเราไม่รู้อะไร” เพราะมันเป็นจุดเริ่มต้น ให้ค้นหาความรู้ใหม่ๆอยู่เสมอ กระบวนการเรียนรู้ของบุคคล เริ่มจาก ความปรารถนาของตน (Personal Vision) ถูกตั้งไว้ และกำหนดเป็นเป้าหมายในขั้นตอนของชีวิต เรียนรู้รูปแบบ ความคิดแห่งตนและผู้อื่น (Mental Model) อย่างเข้าใจให้ความสำคัญกับ การแลกเปลี่ยนความคิดเห็นร่วมกัน (Shared vision) อย่างเปิดใจกว้าง และรับฟังร่วมแรงร่วมใจทำงานเพื่อมุ่งสู่ความสำเร็จร่วมกัน (Team Learning)รู้จักการคิดเชิงระบบ (System thinking) มีทักษะการวิเคราะห์ มองเหตุผล และมองเห็น คาดการณ์ ผลลัพธ์ในอนาคตได้ และสามารถสังเคราะห์กระบวนการที่สามารถนำไป สู่ความสำเร็จที่ต้องการ ได้ ความรู้ดังกล่าวของบุคคลในกลุ่มที่อยู่ร่วมกัน สามารถ นำไปสู่ความเป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้ (Learning Organization) และสังคมแห่งการเรียนรู้ (Learning Society) ได้ในที่สุด อันเป็น สิ่งจำเป็นอย่างยิ่งในสังคมโลกยุคใหม่ (New Society) ที่มีการเปลี่ยนแปลงอย่างรุนแรง รวดเร็ว และไม่สิ้นสุด ความเข้าใจในจิตวิทยาการบริหาร ในการบริหารงาน คงจะไม่ผิดนักหากจะพูดว่าพูด "คือการบริหารคน” นั่นเอง เพราะ คน เป็นผู้กำหนด วิธีการหรือระบบ (System) การได้มาและการบริหารการใช้ไปของทรัพยากร(Resource Management) เพื่อให้เกิดประโยชน์สูงสุด และผลสำเร็จของงาน การที่จะบริการคนซึ่งเป็นสิ่งมีชีวิตที่ มีอารมณ์ และการแสดงออกที่ซับซ้อน ไม่ตรงไปตรงมา และมักมี "เป้าหมายซ่อนเร้นแห่งตน (Hidden Agenda)" อยู่ภายในเสมอ ทำให้การบริหารยาก และไม่อาจกำหนดผลลัพธ์อย่างตรงไปตรงมาได้ ผู้นำที่เข้าใจจิตใจ ของมนุษย์ หากสามารถวิเคราะห์ผลกระทบของเหตุการณ์ต่อจิตใจของคนได้ ก็จะสามารถคาดเดา พฤติกรรม แสดงออกของคนคนนั้นได้ไม่อยาก และสามารถที่จะสร้างสถานการณ์รองรับไว้ล่วงหน้าเพื่อป้องกัน ผลเสียหายจากปฏิกริยาตอบโต้ของคนได้

4. การเป็นคนดี (มี) คุณธรรมจริยธรรม คุณธรรมประดุจดั่งโลหิตที่หล่อเลี้ยงจิตวิญญาณของผู้บริหารให้เป็นผู้ คิดดี พูดดี ทำดี และสามารถ ครองตน ครองคน และครองงาน ได้อย่างสง่างาม ผู้บริหารที่ดีจะต้องหมั่นตรวจสอบตนเองให้เป็นผู้มีคุณธรรม และจริยธรรมอยู่เสมอการเป็นผู้มีคุณธรรมจริยธรรมนั้นจะทำให้ผู้บริหารได้รับความรัก ความเคารพ ความเชื่อถือ และความศรัทธาจากผู้ใต้บังคับบัญชา และบุคคลทั่วไป คนเก่ง และคนดีเป็นของคู่กัน แต่บางครั้งไม่ไปด้วยกัน "คนเก่ง” สร้างได้ตั้งแต่เด็กจนกระทั่งแก่เฒ่า โดยการเรียนรู้ทุ่มเท แต่ "คนดี" สร้างได้ยากกว่านักจนบางครั้งก็สร้างไม่ได้เลย คนเรามีการพัฒนา Super ego ซึ่งได้แก่ มโนธรรม และอุดมคติแห่งตนในช่วงวัยเด็ก 5-10 ขวบ จากนั้นสิ่งที่ได้รับ มาจะกลายเป็น โครงสร้างพฤติกรรม ของคนๆ นั้น(Frame of Reference)เขาจะใช้มัน ปรับให้เข้ากับสิ่งแวดล้อม ที่สัมผัสโดยใช้ กระบวนการ ที่ซับซ้อนมากขึ้น การเป็นคนดีจะต้องมี การพัฒนาส่วนของ Super ego ของคนๆนั้น มาแล้ว เป็นอย่างดีโดย พ่อแม่ครูอาจารย์ ในช่วงปฐมวัย เมื่อเติบใหญ่ จะเป็นคนที่สามารถ ปรับสมดุล ในตนเองให้ได้ระหว่าง "กิเลส” จาก จิตเบื้องต่ำขับเคลื่อน ด้วย สัญชาติญาณแห่ง ความต้องการ ที่รุนแรงที่ไม่ต้องการเงื่อนไขและข้อจำกัดไดๆ กับ "มโนธรรม” ที่ขับเคลื่อนด้วย ความปารถนา ในอุดมคติแห่งตนที่เต็มไปด้วยเงื่อนไขและข้อจำกัดคนดี ควรมีคุณสมบัติดังนี้ มีความรู้ ไหวพริบ เฉลียวฉลาด (IQ= Intelligence Quatient) รู้แจ้งถึงความดีความชั่ว รู้ที่จะเอาตัวรอด จากเล่ห์อุบายของตัณหา คนชั่ว และนำพาตนเองและผู้คนให้เห็นแจ้งในทางที่ดีควร ประพฤติปฏิบัติได้ มีความอดกลั้น สติตั้งมั่น ไม่หวั่นไหวต่อสิ่งยั่วยุ (EQ= Emotional Quatient) จนตกอยู่ในห้วง"กิเลส” คือ โลภะ โทสะ และโมหะ และเกิดปัญญาในการแก้ไข สร้างสรรค์ และเล็งเห็น ผลเลิศในระยะยาวได้ มีความอดทน มุ่งมั่น ไม่ย่อท้อต่ออุปสรรค (AQ= Adversity Quatient) พร้อมที่จะเสียสละแรงกาย เพื่อให้ได้มาซึ่งอุดมคติแห่งตน และความดีที่ยึดมั่น ไม่หวั่นไหว ต่อความลำบากและอุปสรรคใดๆ ไม่เป็นผู้ยึดติดกับสิ่งใดสิ่งหนึ่งจนเกินพอดี(VQ= Void Quatient) รู้ที่จะปรับเปลี่ยนตนเอง ตลอดเวลาให้สอดคล้องกับสภาวการณ์ ที่มีการเปลี่ยนแปลงอยู่ตลอดเวลาอย่างเหมาะสม เป็นผู้มีศีลธรรม คุณธรรม และจริยธรรม (MQ= Moral Quatient) มีสำนึกของ "ความผิดชอบชั่วดี” มีความละอายใจต่อบาป ไม่ประพฤติชั่ว มุ่งทำแต่ความดี มีจิตใจที่ผ่องใส

5. ผู้บริหารที่ประสบความสำเร็จอย่างมาก คือ การมุ่งเน้นที่ลูกค้าเป็นหลัก หมายความว่า การกำหนดกลยุทธ์การเคลื่อนไหวของ องค์กรจะต้องคำนึงถึงผลกระทบต่อลูกค้ามาก่อน และก่อนที่จะกำหนดกลยุทธ์ต่างๆ ต้องผ่านการวิจัย สำรวจ และประเมินความต้องการของลูกค้ามาก่อนเป็นอย่างดี เพื่อที่จะมั่นใจได้ว่าสิ่งเหล่านั้นเหมาะสมกับความต้องการของลูกค้า และสร้างความพึงพอใจความผูกพันในตราสินค้าให้เกิดแก่ลูกค้าได้ เช่น ในกรณีของบริษัท เจเนอรัล อิเล็กทริกส์ ซึ่งก็ให้ความสำคัญกับการสำรวจความพึงพอใจ และความต้องการของลูกค้าสม่ำเสมอ และมีการจัดทำที่เป็นระบบ มีการทุ่มทุนสูงให้กับกิจกรรมเชื่อมโยงทางธุรกิจ ซึ่งผู้บริหารถือว่าเป็นการลงทุนที่มีผลตอบแทนคุ้มค่ามาก มิใช่เป็นค่าใช้จ่ายที่สิ้นเปลืองหมดไปเท่านั้น การตัดสินใจที่อยู่บนพื้นฐานของข้อมูลถูกต้อง ย่อมจะนำมาสู่การพัฒนาสินค้าและบริการที่เหมาะ กับแนวโน้มที่เปลี่ยนแปลงไปของตลาดอย่างมาก ซึ่งทำให้การนำเสนอสินค้า และบริการใหม่ประสบความสำเร็จมากกว่ากิจการอื่น ฮุนได ในปีที่ผ่านมาก็ได้รับการตอบรับเป็นหนึ่งในบริษัทรถยนต์ที่ลูกค้าพึงพอใจสูงสุด โดยทุ่มเทการพัฒนาคุณภาพสินค้าให้เข้าสู่ "ระดับเดียวกับโตโยต้า" ตามที่สัญญากับลูกค้าได้รวดเร็ว ซึ่งจากการสำรวจล่าสุด ฮุนไดสามารถบรรลุผลในการตอบสนองลูกค้าตามที่สัญญาไว้ได้อย่างดี และนำพากิจการไปสู่ความสำเร็จ

6. ผู้บริหารที่มุ่งเน้นที่ "นวัตกรรม" เพราะนวัตกรรมคือ การสร้างความแตกต่างให้เกิดขึ้นกับสินค้าและบริการที่ชัดเจน ทำให้คู่แข่ง ยากจะตามทัน และสามารถหลีกเลี่ยงการก่อเกิดสงครามราคาได้ ในกรณี บริษัท ดรีมเวิร์คส์ ของพ่อมดวงการบันเทิง สตีเว่น สปิลเบิร์ก ได้รับการขนานนามในเรื่องการนำนวัตกรรมสู่ความสำเร็จของกิจการ โดยบริษัทได้มีการสอดแทรกเทคนิคใหม่สร้างภาพยนตร์มากมาย ภาพยนตร์ของดรีมเวิร์คส์นั้น ได้รับกล่าวขานว่าเปี่ยมไปด้วยจินตนาการและคิดสร้างสรรค์มากที่สุดแห่งหนึ่งของฮอลลีวู้ด ซึ่งเคล็ดลับก็คือ การกระตุ้นนวัตกรรมผ่านทางวัฒนธรรมที่ไม่ปิดกั้น บุคลากรทุกคนสามารถนำเสนอไอเดียแปลกใหม่กับผู้บริหารได้โดยตรง ไม่ต้องผ่านขั้นตอนกฎระเบียบมากมายอย่างองค์กรขนาดใหญ่ทั่วไป อีกทั้งยังมีระบบจูงใจเพื่อสร้าง "สปิริตของการเป็นผู้ประกอบการ" ให้เกิดกับบุคลากร

7. ผู้บริหารที่มีความกล้าเสี่ยงกล้าตัดสินใจ ทั้งทางด้านของการไขว่คว้าโอกาส หรือกล้าที่จะ "Cut loss" หรือยอมสูญเสียหากมีความ จำเป็น เช่นกรณีของผู้บริหารเป๊ปซี่ ที่ตัดสินใจรวดเร็วเหนือคู่แข่งในการเข้าไปเทคโอเวอร์บริษัท Quaker Oats เพื่อทำให้ผลิตภัณฑ์ของบริษัทมีครบถ้วนตามนโยบาย ที่ต้องการจะเป็นยักษ์ใหญ่ในโลกของอาหารและเครื่องดื่ม โดยเน้นให้มีผลดีต่อสุขภาพด้วย มิใช่เป็นเพียงอาหารขยะที่เขาเรียกกัน ซึ่งดีลดังกล่าวแม้ว่าจะมีความเสี่ยงจากมูลค่าที่มหาศาล แต่ก็นับว่าเป็นการเคลื่อนไหวที่ให้โอกาส และประโยชน์กับเป๊ปซี่ อีกกรณีหนึ่งเป็นการกล้าตัดสินใจที่จะ Cut loss ออกไปฉับพลัน โดยเจเนอรัล อิเล็กทริกส์ ได้ทำการตัดธุรกิจที่สร้างผลตอบแทนรายได้ต่ำกว่าที่ต้องการ คือ ธุรกิจทางด้านการเงินและประกันภัย ที่แม้ว่าจะมีการลงทุนไปมาก แต่ก็ยอมตัดสินใจลดการลงทุนรวดเร็ว เพื่อลดการสูญเสียและถ่ายโอนทรัพยากรไปยังธุรกิจที่มีศักยภาพในการสร้างผลตอบแทนที่สูงกว่าทันที ผู้นำคุณภาพจะต้องมีความรู้ความสามารถในการใช้นวัตกรรมและเทคโนโลยีและใช้ ข้อมูลสถิติในการวิเคราะห์และตัดสินใจ ลักษณะผู้นำนวัตกรรมมีความสามารถในการจัดการกับความรู้และใช้นวัตกรรมเทคโนโลยีได้อย่างมีประสิทธิภาพ ใช้ข้อมูลทางสถิติและงานวิจัยมาประกอบในการตัดสินใจ นักบริหารนั้น มักชอบสิ่งที่ “ท้าทาย” ชอบต่อสู้แก้ปัญหา นักบริหารที่ประสบความสำเร็จสูง ๆ ทั่วโลกต่างก็เป็นคนที่เคยฝ่าฟันอุปสรรค ต่อสู้กับคู่แข่ง และฟื้นฟูกิจการที่มีปัญหาให้กลับมาดีขึ้นได้ นักบริหารไม่ชอบทำอะไรง่าย ๆ ที่ดูเหมือน “ไม่ต้องใช้ฝีมือ” แต่จะชอบทำอะไรที่สลับซับซ้อนที่ดูแล้ว “น่าทึ่ง” ธุรกิจอะไรที่ดูแล้ว “น่าเบื่อ” ไม่ต้องใช้หรือไม่มีความคิดสร้างสรรค์มักจะไม่ได้อยู่ในเส้นทางของนักบริหารไฟแรงที่มีความทะเยอทะยานสูง ตรงกันข้าม นักลงทุนนั้น ไม่ชอบที่จะต่อสู้กับใคร นักลงทุนนั้น เมื่อเจออุปสรรค นั่นก็คือ เจอหุ้นที่ “เลวร้าย” หรือบริษัทที่ลงทุนอยู่มีปัญหา เรามักจะ “หนี” คือขายหุ้นทิ้ง ว่าที่จริง สิ่งที่เราให้ความสำคัญมากที่สุดก็คือ พยายามหลีกเลี่ยงไม่ให้เจอกับอุปสรรคตั้งแต่แรก นั่นก็คือ เลือกลงทุนในหุ้นหรือหลักทรัพย์ที่คาดว่าจะไม่มีปัญหาทั้งในปัจจุบันและอนาคต วอเร็น บัฟเฟตต์ เคยพูดว่า ความสำเร็จของเขานั้น ไม่ใช่การฆ่ามังกรแต่เป็นการหลบหลีกมันให้พ้น ผู้บริหารนั้น มักจะเป็นคนที่ “ชอบเสี่ยง” หรือกลัวความเสี่ยงน้อยกว่านักลงทุน ประเด็นก็คือ ผู้บริหารจะตัดสินใจทำอะไรต่าง ๆ โดยมักจะ “เล็งผลเลิศ” ส่วนหนึ่งอาจจะเป็นเพราะเขามักจะมีความมั่นใจในตนเองสูงกว่าความเป็นจริง อีกส่วนหนึ่งก็คือ ถ้าเขาประสบความสำเร็จ เขาก็จะได้ผลตอบแทนมาก แต่ถ้าเกิดความเสียหาย ผลก็มักจะตกอยู่กับบริษัทและเขามักจะ “โทษ” สถานการณ์หรือองค์ประกอบอื่น ๆ ได้ไม่ยาก ตรงกันข้าม นักลงทุนนั้นกลัวความเสี่ยง เพราะถ้าเขาพลาด ความเสียหายทั้งหมดจะตกอยู่กับเขา และเขาไม่สามารถโทษใครได้เลย

8. ผู้บริหารที่(มี) วิสัยทัศน์ ผู้บริหารที่ดีต้องมีวิสัยทัศน์ที่กว้างไกล วิสัยทัศน์ของบุคคลเกิดจากประสบการณ์และการเรียนรู้ประสบการณ์ และการเรียนรู้เกิดจากการได้อ่าน ได้ฟัง ได้ ดู และได้ปฏิบัติ คนที่มีประสบการณ์และการเรียนรู้มาก ๆ คือ คนที่ได้อ่าน ได้ดู ได้ฟัง และได้ปฏิบัติมามากย่อมมีวิสัยทัศน์ที่กว้างไกล วิสัยทัศน์จะต้องควบคู่กับการปฏิบัติเสมอ "Vision with action" จึงบรรลุผล ถ้ามีวิสัยทัศน์ แต่ขาดการนำสู่การปฏิบัติ "Vision without action" ก็เท่ากับการเพ้อฝันเท่านั้นเอง ผู้บริหารจึงต้องเป็นผู้นำวิสัยทัศน์และสามารถกระจายวิสัยทัศน์ไปยังบุคคล ต่าง ๆ ได้ ผู้นำที่มีวิสัยทัศน์จึงต้องมีความรู้และประการณ์ในการบริหารเป็นอย่างดี ต้องรู้จักสะสมความเชี่ยวชาญในด้านต่าง ๆ มั่นศึกษาค้นคว้าหาความรู้อย่างสม่ำเสมอ รวมทั้งต้องมองการณ์ไกล สามารถวางแผนระยะยาว สามารถแก้ปัญหาได้อย่างชาญฉลาด เปลี่ยนวิกฤติสู่โอกาสได้อย่างเหมาะสม และที่สำคัญ สามารถวางแผนกลยุทธ์ เพื่อปรับปรุงองค์การให้เจริญก้าวหน้าและอยู่รอดปลอดภัย สามารถต้านทานต่อวิกฤติการณ์ที่มากระทบได้อย่างมั่นคง ผู้นำต้องกำหนดวิสัยทัศน์ได้อย่างชัดเจน และสามารถกระจายวิสัยทัศน์ ไปยังบุคคลากรอื่นเพื่อให้เกิดการยอมรับ สามารถกำหนดเป้าหมายร่วมกับบุคคลากรได้อย่างชัดเจน สามารถเป็นผู้นำร่วมกับบุคคลากรกำหนดพันธกิจร่วมกัน เพื่อเป็นทิศทางในการดำเนินงาน และเป็นผู้นำ เป็นผู้นำวิสัยทัศน์ และสามารถกระจายวิสัยทัศน์ไปยังบุคคลต่าง ๆ ได้ กล่าวคือ ผู้นำต้องกำหนดวิสัยทัศน์ได้อย่างชัดเจน สามารถกำหนดเป้าหมายร่วมกับบุคลากรได้อย่างชัดเจน รวมทั้งผู้นำร่วมกับบุคลากรกำหนดพันธกิจร่วมกันและกำหนดยุทธศาสตร์ที่สามารถแก้ไขปัญหาได้ตรงประเด็น ใช้หลักการกระจายอำนาจและการมีส่วนร่วม ผู้นำคุณภาพรู้จักทำงานเป็นทีม และส่งเสริมให้บุคลากรทำงานเป็นทีม ในขณะเดียวกันผู้นำต้องหยั่งรู้ลักษณะบุคลากรว่าแต่ละคนมีประสบการณ์ ความคิด ความเชื่อ ความสามารถในด้านใดเพื่อมอบหมายงานให้ตรงกับความถนัดของแต่ละคน สามารถกระจายงาน กระจายอำนาจให้ทั่วถึงและเป็นธรรม มีหลักเกณฑ์การพิจารณา และที่สำคัญคือการเปิดโอกาสให้บุคลากรมีส่วนร่วมในการทำงาน เป็นการผูกมัดใจให้ทุกคนทำงานอย่างทุ่มเท นอกจากนี้ ผู้นำคุณภาพต้องใช้ความสำคัญกับลูกค้าหรือผู้ใช้บริการเป็นพิเศษ ทั้งในด้านการฟังความคิดเห็น รวมทั้งเปิดโอกาสให้มีส่วนร่วมในการดำเนินการร่วมกับบุคคลากร กำหนดยุทธศาสตร์ที่สามารถแก้ไขปัญหาได้ตรงประเด็น

9. ผู้บริหารที่บริหารจัดการ (ดี) ประสิทธิภาพขององค์กรขึ้นอยู่กับประสิทธิภาพของผู้บริหาร ผู้บริหารที่ดีจะต้อง "See throough" ในงานที่ รับผิดชอบ สามารถมองภาพของงานได้ตลอดแนวรู้จักการวิจัยและพัฒนางาน (Research and Development) และรู้จักนำนวัตกรรมและเทคโนโลยีใหม่ ๆ ทางการบริหารมาใช้ในการพัฒนางานอยู่เสมอ มีผู้กำหนดประเภทของผู้บริหารเป็น 4 ประเภท ดังนี้ ประเภทที่ 1 งานก็ไม่สน คนก็ไม่สร้าง (ไม่ได้ทั้งงานและไม่ได้ทั้งคน) ประเภทที่ 2 งานสน แต่คนไม่สร้าง (ได้งาน แต่ไม่ได้คน) ประเภทที่ 3 งานไม่สน แต่คนสร้าง (ได้คน แต่ไม่ได้งาน) ประเภทที่ 4 งานก็สน คนก็สร้าง (ได้ทั้งคน และได้ทั้งงาน) โดยปกติทั่ว ๆ ไป เรามักจะพบเห็นผู้บริหารประเภทที่ 1หรือ 2 หรือ 3 ส่วนประเภทที่ 4 นั้นหายากแต่อยากจะเรียนว่า ถ้าบริหารแล้วได้ทั้งงานและได้ทั้งคน คือสุดยอดของนักบริหาร

10. ความสามารถในการสื่อสาร ผู้นำจะต้องสามารถสื่อสารกับบุคลากรทั้งภายในและ ภายนอกองค์กรได้อย่างมีประสิทธิภาพ ต้องอาศัยหลักการประชาสัมพันธ์ ช่วยสร้างทัศนคติที่ดีต่อการทำงานและหน่วยงาน การสื่อสารที่ดีที่สุด คือ การพูดคุยเจรจา การใช้หนังสือในกรณีที่จำเป็นจริง ๆ ผู้นำจึงต้องมีบุคลิกภาพที่ดี มีวาทศิลป์ ควรมีลักษณะอ่อนน้อมอ่อนโยน ผู้บริหารที่ดีเมื่อพนักงานทำผิดพลาดไม่ได้มีบทบาทแค่ตำหนิหรือลงโทษเพียงอย่างเดียว แต่ต้องมีบทบาทในการชี้แนะ แนะนำแนวทางแก้ไข หรือแนวทางการทำงานที่ถูกต้องให้แก่พนักงานอีกด้วย เพราะถ้าตำหนิแต่ไม่บอกแนวทางแก้ไขก็อาจจะเกิดความผิดพลาดซ้ำซากทำให้เสียเวลาโดยใช่เหตุ และบางครั้งลูกน้องอาจคิดว่าสาเหตุที่เจ้านายไม่แนะนำเพราะเจ้านายก็ไม่รู้จริงก็เป็นได้ ผู้บริหารที่ดีต้องไม่ละเลยเรื่องเล็กๆแต่มีผลต่อการทำงาน เช่น เรื่องของการจัดเก็บเอกสารและข้อมูลอย่างเป็นระเบียบ เนื่องจากปัจจุบันข้อมูลทางด้านต่างๆมีมากมายจึงจำเป็นต้องรวบรวม จัดเก็บอย่างเป็นระเบียบ และเข้าใจหลักของการจัดเก็บข้อมูลที่เหมาะกับงาน เพราะถ้าพนักงานจัดเก็บข้อมูลโดยไม่มีการแยกหมวดหมู่หรือจัดระบบ ทำให้เสียเวลาในการค้นหา ข้อมูลสำคัญอาจสูญหาย ข้อมูลที่ใช้ประกอบกันหรือข้อมูลประเภทเดียวกันแต่แยกกันจัดเก็บ ทำให้การทำงานขาดความคล่องตัว ดังนั้นผู้บริหารที่ดีจึงควรให้ความสำคัญเรื่องการจัดเก็บข้อมูลที่ดี เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพในการทำงาน ผู้บริหารที่ดีต้องมีจิตสำนึกของการเป็นเจ้านายที่ดี มีความยุติธรรม เห็นความสำคัญของพนักงาน รวมทั้งต้องไม่ละเลยการสร้างขวัญและกำลังใจในการทำงานของพนักงานอีกด้วย เช่น ให้รางวัลพนักงานที่ทำงานอย่างทุ่มเท ชมเชยพนักงานที่ทำงานเก่ง เลื่อนตำแหน่งให้พนักงานที่มีความสามารถโดดเด่น และสร้างความมั่นใจและความรู้สึกมั่นคงในการทำงานแก่พนักงานในองค์กร ถ้าผู้บริหารมีความสามารถทั้งการบริหารงานและบริหารคนที่ลงตัว ประสิทธิภาพในการทำงานก็ย่อมเกิดขึ้นอย่างแน่นอน

11. การบริหารที่ดีผู้นำจะต้องสามารถบริหารคนและสร้างแรงดลบันดาลใจให้ลูกน้องได้ ผู้บริหารที่เก่งฉกาจจะต้องสามารถกระตุ้นให้ลูกน้องมีความรักในงานที่กระทำ รู้สึกว่าตนเองมีคุณค่า และมีความกระตือรือร้นในการสร้างผลงานที่เป็นรูปธรรม ซึ่งในที่นี้ได้แก่ การเพิ่มผลกำไร การลดรายจ่าย การเน้นย้ำวัฒนธรรมในองค์กรให้มีความเข้มแข็งมากยิ่งขึ้น และการมีความริเริ่มสร้างสรรค์ในการสร้างนวัตกรรมใหม่ นอกจากนั้น ผู้บริหารที่ดีจะต้องชี้ให้ลูกน้องเห็นว่าเขาเหล่านั้นมีจุดแข็งอะไร และจุดแข็งเหล่านั้นสามารถสร้างประโยชน์อะไรให้แก่องค์กรได้บ้าง และที่สำคัญที่สุดคือ หัวหน้าจะต้องตอกย้ำถึงจุดแข็งเหล่านั้น จนลูกน้องเกิดความเชื่อมั่นในตนเอง นอกจากนั้น สิ่งสำคัญที่หัวหน้าจะต้องตอกย้ำให้ลูกน้องจดจำจนขึ้นใจ คือ เป้าหมายขององค์กร สิ่งที่องค์กรต้องการได้รับจากพวกเขา งานที่พวกเขาได้รับมอบหมายนั้นมีความเกี่ยวข้องกับหน่วยงานอื่น ๆ ในองค์กรอย่างไร และที่สำคัญที่สุดคือ งานเหล่านั้นส่งเสริมให้องค์กรมีความก้าวหน้าได้อย่างไรบ้าง ผู้แต่งได้แนะนำเพิ่มเติมว่า ทุก ๆ หกเดือน ผู้บริหารควรมี Manager’s letter เพื่อประเมินและเป็นแนวทางให้ลูกน้องได้ทราบว่า ในขณะนี้องค์กรกำลังก้าวไปในทิศทางใด งานที่หัวหน้าได้รับมอบหมายจากผู้นำระดับสูงคืออะไร สิ่งที่หัวหน้าต้องการได้รับจากลูกน้องคืออะไร และตัวหัวหน้าเองสามารถให้ความช่วยเหลืออะไรได้บ้าง สิ่งเหล่านี้สามารถนำมาใช้ในการประเมินขีดความสามารถของพนักงานเพื่อใช้ในการเลื่อนขั้นได้ด้วย เพราะถ้าพนักงานสามารถทำงานตรงตามเป้าหมายขององค์กร อันได้แก่ การเพิ่มรายได้ การลดต้นทุน การสร้างวัฒนธรรมขององค์กร และการสร้างนวัตกรรมใหม่ ๆ จึงจะสมควรได้รับการเลื่อนขั้น การประเมินตามมาตรฐานนี้จึงจะถือได้ว่า ยุติธรรมเพียงพอ เพราะเน้นที่ผลของงานเป็นหลัก

12. ให้การสนับสนุนและช่วยเหลือลูกน้อง ผู้นำคุณภาพต้องสนับสนุนและช่วยเหลือ ลูกน้องทั้งในด้านส่วนตัวและส่วนรวม ในด้านหน้าที่การงาน ผู้นำต้องเปิดโอกาสให้ลูกน้องทำงานและสนับสนุนให้ความก้าวหน้าเป็นลำดับ และต้องตัดสินใจด้วยความยุติธรรม โดยวางมาตรฐานเปรียบเทียบไว้อย่างชัดเจน เพื่อให้ทุกคนไปสู่มาตรฐานนั้น 13. ความสามารถในการใช้แรงจูงใจ ผู้นำจะต้องศึกษาผู้ใต้บังคับบัญชา ว่าเขาต้องการสิ่ง ใดและตอบสนองความต้องการในเรื่องนั้น เพราะการที่คนจะทำงานเต็มศักยภาพนั้น ต้องมีแรงจูงใจเพื่อกระตุ้นให้ทำงาน

คุณสมบัติของผู้บริหารที่ทรงประสิทธิผล ได้แก่
1. ทำสิ่งที่เป็นประโยชน์ต่อองค์กร (Contribution)
1) ผู้บริหารที่ดีควรถามตนเองอยู่เสมอว่า เราได้ทำประโยชน์อะไรให้องค์กรที่เป็นรูปธรรมแล้วบ้าง เพียงพอหรือไม่ และ เราสามารถทำสิ่งอื่นได้อีกหรือเปล่า ซึ่งผลประโยชน์ขององค์กรในที่นี้ได้แก่ การเพิ่มรายได้ การลดต้นทุน การสร้างวัฒนธรรมขององค์กร และการมีความคิดริเริ่มสร้างสรรค์ในการสร้างนวัตกรรมใหม่ ๆ อยู่ตลอดเวลา นอกจากนั้น ผู้แต่งแนะนำว่า พนักงานที่ดีควรสนใจว่า ตัวเรานั้นได้ทำประโยชน์ให้แก่องค์กรเพียงพอแล้วหรือยัง มากกว่าการสนใจว่า เรามีลูกน้องน้อยไปหรือไม่ ภาพพจน์เรายังดีอยู่หรือเปล่าในสายตาของหัวหน้า หรือหัวหน้าจะรู้หรือไม่ว่าเราทุ่มเทให้กับงานมากแค่ไหน เป็นต้น ทั้งหมดนี้ผู้แต่งเห็นว่า เป็นการเสียเวลาโดยเปล่าประโยชน์ และควรเลิกทำพฤติกรรมเช่นนี้เสีย และหันไปเน้นที่ผลงานจะดีกว่า
2) ผู้บริหารที่ทรงประสิทธิผลควรสร้างคุณค่าของสินค้า หรือชิ้นงานที่เรากำลังทำ ในที่นี้คือการสร้างสินค้าหรือผลงานที่ มีประโยชน์ต่อลูกค้า ต่อสังคม หรือต่อประเทศชาติ สิ่งเหล่านี้นอกจากจะเกิดประโยชน์ต่อองค์กรแล้วยังเป็นส่วนช่วยให้ลูกน้องมีความภูมิใจในงานที่กระทำ ภูมิใจในตนเอง เมื่อนั้นความกระตือรือร้นในการทำงานก็จะเพิ่มขึ้นเป็นทวีคูณ ส่งผลให้องค์กรได้รับผลประโยชน์ตามไปด้วย
3) ในฐานะผู้นำจะต้องมองหาพนักงานที่เป็นคนดีมีความสามารถ มีความจงรักภักดีต่อองค์กร เพื่อเตรียมฝึกบุคลากร เหล่านั้นให้มีทักษะความสามารถสูงสุด และมอบหมายงานให้เขาเหล่านั้นตามความถนัด ให้รู้จักการทำงานเป็นทีม เพื่อให้องค์กรเกิดการประสานงานอย่างต่อเนื่องเป็นระบบต่อไป

2.บริหารเวลาให้เกิดประสิทธิผลสูงสุด (Time)
1) ควรทบทวนว่า วันหนึ่ง ๆ เราเสียเวลาไปกับการทำอะไร และมีสิ่งใดบ้างที่เป็นประโยชน์ต่อองค์กร งานบางอย่างที่กิน เวลามากแต่ไม่เกิดประโยชน์ต่อองค์กรมากนัก เราควรปฏิเสธที่จะทำหรือหาคนมาช่วย เช่น ควรมีเลขานุการมาช่วยรับโทรศัพท์หรือตอบอีเมลล์ หรือในกรณีการออกงานสังคมหรือเข้าประชุม ให้เลือกไปเท่าที่จำเป็น และควรติดตามผลการประชุมในนัดที่เราไม่ได้เข้าร่วมด้วย นอกจากนั้น การเก็บข้อมูลที่ไม่เป็นระบบ ก็เป็นอีกปัจจัยหนึ่งที่ทำให้เราเสียเวลาไปกับการค้นหาข้อมูล และที่สำคัญการมีพนักงานที่มากเกินไปก็เป็นอีกเหตุผลหนึ่งที่ทำให้งานล่าช้าและเสียเวลา เพราะมัวแต่เกี่ยงงานกันทำ
2) เลือกทำงานที่สำคัญในช่วงเวลาที่ตัวเรามีประสิทธิภาพในการทำงานสูงสุดในแต่ละวัน เราชอบที่จะทำงานใน สิ่งแวดล้อมแบบใด หรือเราสามารถจดจำข้อมูลได้เป็นอย่างดีด้วยวิธีการใด เช่น การอ่านหรือการฟังนอกจากนั้น ในการทำงานแต่ละครั้งควรทำงานอย่างต่อเนื่องไม่ต่ำกว่า 1-2 ชม. เพื่อให้จิตใจมีสมาธิสามารถนำไปขบคิดตัดสินใจในงานที่สำคัญ ๆ ได้
3) กำหนดระยะเวลา (Deadline) ในการทำงานแต่ละชิ้น เพื่อป้องกันการผัดวันประกันพรุ่ง

3. รู้จักใช้จุดแข็งให้เกิดประโยชน์ (Strength) ผู้บริหารที่ดีจะต้องเลือกทำงานที่อยู่บนพื้นฐานของจุดแข็ง หรือความถนัดของตนเอง และจะต้องรู้จักทำงานเป็นทีม เพื่อ นำจุดแข็งของผู้อื่นมาช่วยให้งานเกิดประสิทธิผลสูงสุด อย่างไรก็ตาม การจะเป็นผู้นำที่ประสบความสำเร็จได้นั้น เพียงแค่มีความรู้ความสามารถนั้นยังไม่เพียงพอ จำเป็นต้องมีคุณธรรมและบารมีด้วย บารมีในที่นี้คือ การเป็นที่ยอมรับของคนทั่วไป ทุกคนที่ได้ยินชื่อของคุณจะต้องระลึกและแสดงออกด้วยความชื่มชม และเต็มใจที่จะให้ความร่วมมือเมื่อคุณต้องการความช่วยเหลือ สิ่งเหล่านี้ไม่เกิดขึ้นเองตามธรรมชาติจำเป็นจะต้องสร้างขึ้นมา นอกจากนั้น ผู้นำที่เก่งจริงจะต้องกล้าประเมินตัวเอง โดยการเปรียบเทียบระหว่างผลที่เกิดขึ้นจริงกับสิ่งที่คาดคะเนไว้ว่าตรงกันหรือไม่ หากผลที่ออกมาตรงตามที่คาดไว้แสดงว่า งานที่คุณเลือกทำนั้นอยู่บนพื้นฐานของความถนัดของคุณอย่างแท้จริง แต่ถ้าคลาดเคลื่อน ให้วิเคราะห์ว่าเป็นเพราะเหตุใด และต้องไม่ลืมที่จะมองย้อนมาที่ตนเองด้วย เพราะในการทำงานนั้น หากมีความอวดดี ไม่พึ่งใคร การทำงานเป็นทีมย่อมไม่เกิด เมื่อนั้นแม้ว่าจะเป็นงานที่ถนัดก็ล่มได้เช่นเดียวกัน อย่างไรก็ตาม ในการทำงานย่อมมีความขัดแย้งบ้างไม่มากก็น้อย แต่ให้เน้นความสำคัญที่งานมากกว่าเรื่องส่วนตัว

4.สามารถตัดสินใจได้อย่างมีประสิทธิภาพ (Effective decision making) ผู้บริหารที่ดีจะต้องกล้าคิด กล้าทำ และกล้าตัดสินใจ และควรเลือกตัดสินใจเฉพาะเรื่องที่สำคัญ เรื่องส่งผลต่อองค์กร ซึ่ง ในที่นี้ก็คือ การเพิ่มรายได้ การลดต้นทุน การสร้างวัฒนธรรมขององค์กร และการสร้างนวัตกรรมใหม่ๆ ส่วนเรื่องเล็ก ๆ น้อย ๆ ให้คนอื่นช่วยตัดสินใจ นอกจากนั้น ผู้นำที่ดีควรมองว่า การตัดสินใจที่ดีไม่จำเป็นต้องมีข้อมูลที่ครบถ้วนเสมอไป เพราะในโลกนี้ไม่มีอะไรที่สมบูรณ์แบบ การรอให้ข้อมูลครบอาจจะทำให้เราตัดสินใจล่าช้า หรือกลายเป็นคนไม่กล้าตัดสินใจไปเลยเพราะยึดติดอยู่กับข้อมูลมากจนเกินไป แต่ที่สำคัญให้ระวังการมีอคติ เพราะก่อนการตัดสินใจ ทุกคนมักมีคำตอบอยู่ในใจแล้วเสมอ ฉะนั้น เพื่อป้องกันการมีอคติ ก่อนตัดสินใจให้ถามตนเองก่อนว่า อะไรคือสิ่งที่ถูกต้อง อะไรคือความยุติธรรม และให้ตัดสินใจไปตามความเป็นจริงที่ถูกต้องที่ทุกฝ่ายยอมรับได้ ท้ายที่สุด ผู้แต่งได้ให้แง่คิดไว้ว่า การตัดสินของผู้บริหารหรือผู้นำในองค์กรนั้นเป็นสิ่งที่สำคัญมาก เพราะองค์กรใดก็ตามที่ผู้นำไม่ได้ให้ความยุติธรรม ไม่ได้ทำตามความเป็นจริง เห็นพวกพ้องเป็นหลัก องค์กรนั้นจะต้องล่มสลายอย่างแน่นอนไม่ช้าก็เร็ว เพราะเป็นการกระทำที่ขัดต่อศีลธรรมและความถูกต้อง

5. เป็นนักสื่อความ (A Good Communicator) คนที่เป็นผู้สื่อความที่ดีจะต้องสามารถสื่อสารให้อีกฝ่ายเข้าใจและปฏิบัติตาม ฉะนั้น ในการพูดโน้มน้าวจิตใจลูกน้องให้ ยินดีให้ความร่วมมือนั้น ผู้บริหารจะต้องพูดในสิ่งที่ลูกน้องอยากฟัง แต่จะต้องมีประเด็นที่เราต้องการเสนอด้วย และเมื่อต้องการขอความร่วมมือจากลูกน้อง เราไม่ควรใช้วิธีการบังคับ แต่ควรชี้ให้อีกฝ่ายหันกลับมามองอีกด้านถึงประโยชน์ที่เขาจะได้รับ และในการพูดนั้น หัวหน้าไม่ควรแสดงกริยาข่มขู่ลูกน้อง หรือแสดงอำนาจว่าเราเป็นเจ้านาย แต่ควรพูดคุยเสมือนว่าเราเป็นพวกเดียวกับลูกน้อง พูดด้วยความเข้าใจ และความเห็นอกเห็นใจในความลำบากในงานที่เขากระทำ และพยายามเสนอสิ่งที่ดีเพื่อช่วยเหลือเขา แต่ทุกอย่างที่พูดจะต้องมีสาระ มีประเด็น ก่อนพูดเราต้องรู้ว่าเราพูดไปเพื่ออะไร แต่หากลูกน้องมีข้อโต้แย้ง ผู้นำที่ดีจะต้องรับฟังและคุยกันด้วยเหตุผล เน้นที่เนื้องานเป็นหลัก การกระทำเช่นนี้จะทำให้ลูกน้องรู้สึกตนเองเป็นส่วนหนึ่งขององค์กร เมื่อแสดงความเห็นก็มีคนรับฟัง สิ่งเหล่านี้จะเป็นการช่วยให้ลูกน้องกล้าที่จะแสดงความคิดที่แตกต่างแต่ไม่แปลกแยก เพื่อพัฒนาให้องค์กรมีความก้าวหน้าและมีนวัตกรรมใหม่ ๆ ต่อไป
------------------------------

คุณลักษณะที่ไม่พึงประสงค์ของนักบริหารเชิงกลยุทธ์ 10 ประการ คือ
1. ใช้เวลาส่วนใหญ่ไปกับการทำงานประจำวันมากกว่าการคิดถึงแผนกลยุทธ์หรือการบริหารกลยุทธ์ของหน่วยงาน มีผู้บริหารเป็นจำนวนมากในองค์กรธุรกิจแบบไทยๆที่ไม่สามารถจัดสรรเวลาในการทำงานอย่างถูกต้องคือมักจะเคยชินกับการสั่งงาน มอบหมายงาน ควบคุมงาน แก้ปัญหาเฉพาะหน้าประจำวันของงานและชอบทำงานในเรื่องที่ตนเองชอบทำมากกว่าการใช้เวลาในการศึกษาข้อมูลข่าวสารทั้งภายในองค์กรและภายนอกองค์กรเพื่อกำหนดทิศทางของหน่วยงานว่า ในแต่ละปีหรือแต่ละเดือนหรือแต่ละสัปดาห์หน่วยงานของตนเองหรือองค์กรของตนควรทำเรื่องอะไรและทำอย่างไร ไม่ได้เป็นผู้ริเริ่มให้เกิดการเปลี่ยนแปลง บริหารการเปลี่ยนแปลงเพื่อเพิ่มมูลค่าของผลงานในทิศทางที่ควรจะเป็น ตัวอย่างเช่น ข้าพเจ้าได้มีโอกาสไปดูงานภายในองค์กรธุรกิจขนาดใหญ่แห่งหนึ่งเป็นโรงงานอุตสาหกรรมปิโตรเคมีซึ่งมีผู้จัดการแผนกซึ่งเป็นผู้บริหารระดับกลางจำนวนมาก และได้มีโอกาสถามคำถามผู้บริหารเหล่านั้นว่า “ในฐานะที่ท่านเป็นผู้จัดการแผนกนี้และทำงานนี้มานานหลายปีแล้ว ท่านพอจะบอกได้ไหมว่าในปีหน้า แผนกของท่านควรจะทำงานเรื่องอะไรจึงจะเหมาะสมกับสถานการณ์และเพราะอะไรจึงควรทำงานเรื่องนั้น” คำตอบที่ได้รับทำให้ข้าพเจ้าประหลาดใจมากคือผู้จัดการแผนกหลายคนตอบว่า “ยังไม่ทราบเพราะผู้ใหญ่ยังไม่ได้สั่งการลงมาว่าปีหน้าจะให้หน่วยงานนี้ทำเรื่องอะไร” ข้าพเจ้าก็ย้อนถามกลับไปว่า “คุณทำงานอยู่กับข้อมูลทุกวัน คุณเห็นปัญหาทุกวัน ทำไมคุณไม่เสนอผู้ใหญ่ละครับว่าในฐานะที่คุณทำงานอยู่ตรงนี้ คุณเห็นว่าควรทำเรื่องอะไรก่อนหลัง เพราะอะไร ทำไมคุณไม่นำเสนอผู้ใหญ่ ผู้ใหญ่จะมาทราบข้อมูลในรายละเอียดได้ดีกว่าคุณได้อย่างไรในเมื่อผู้ใหญ่ไม่ได้มานั่งทำงานตรงนี้” ฉะนั้นเราจึงควรเป็นผู้กำหนดกลยุทธ์ ดำเนินกลยุทธ์ ประเมินและติดตามผลกลยุทธ์ต่างๆได้

2. ขาดทักษะในการสื่อสาร คือ ทักษะการพูดจูงใจ การฟัง การอ่าน การตีความข้อมูลข่าวสารและการเขียน ผู้บริหารในองค์กรธุรกิจแบบไทยๆส่วนใหญ่จะขาดโอกาสที่จะได้รับการฝึกฝนเรื่องทักษะการสื่อสารอย่างครบถ้วน แต่ทักษะการ สื่อสารเป็นทักษะที่สำคัญ ปัจจุบันนี้ทักษะการสื่อสารถือเป็นสมรรถนะที่สำคัญข้อหนึ่งที่เป็นดัชนีชี้วัด(KPI) ว่าผู้บริหารท่านนั้นจะสามารถเติบโตขึ้นเป็นผู้บริหารในระดับที่สูงกว่าเดิมได้หรือไม่ ผู้บริหารสไตล์แบบไทยๆส่วนใหญ่ (ไม่ใช่ทุกคน) มักจะถนัดการดุด่าลูกน้องหรือการพูดแบบทำร้ายจิตใจลูกน้องมากกว่าการพูดเพื่อบำรุงรักษาขวัญกำลังใจลูกน้อง เช่น การแจ้งผลการปฏิบัติงานของลูกน้องประจำปี เมื่อหัวหน้าแจ้งผลงานลูกน้องเสร็จแล้ว ลูกน้องหลายคนหมดกำลังใจในการทำงานเพราะรู้สึกว่าตนเองหมดคุณค่าต่อองค์กรนี้ หัวหน้าไม่เคยมองเห็นความดีของตนเอง เห็นแต่ความผิดพลาดทำให้หมดกำลังใจทำงานและถ้าหนักกว่านั้นคือ มาขอลาออกจากงานไปทำงานที่อื่น ตรงนี้ทำให้เกิดความสูญเสียพนักงานที่ดีๆในองค์กรไปให้คู่แข่งจำนวนมาก เรื่องของการฟังก็เป็นปัญหามากคือหัวหน้างานเป็นจำนวนมากชอบพูดมากกว่าชอบฟัง และไม่ตั้งใจฟังปัญหาของลูกน้อง หรือฟังไม่ยังจบก็ด่วนสรุปและสั่งให้ลูกน้องแก้ไขปัญหาตามความคิดเห็นของตนทำให้เกิดช่องว่างของความสัมพันธ์ระหว่างหัวหน้ากับลูกน้อง เรื่องของการฟังเป็นทักษะที่ต้องฝึกฝนเหมือนทักษะการพูด ไม่ใช่ปล่อยให้เกิดขึ้นเองตามธรรมชาติเพราะทักษะเหล่านี้จะเกิดจากการฝึกเท่านั้น ผู้บริหารที่มีอายุมากขึ้นจะไม่มีพัฒนาการเรื่องการฟังได้เองถ้าหากว่าไม่ได้รับการฝึกฝนที่ถูกวิธีและในแง่การสื่อสารที่ดีนั้นหัวหน้างานควรฟังมากกว่าพูด เรื่องการอ่านและการตีความข้อมูลข่าวสารก็เป็นเรื่องใหญ่ในแง่การสื่อสารเช่นกัน หัวหน้างานหลายคนฟังผู้บริหารพูดพร้อมๆกันหรืออ่านประกาศ อ่านคำสั่งหรืออ่านนโยบายเรื่องเดียวกัน มีตัวอักษรเหมือนกันทุกอย่างแต่แปลความหมายแตกต่างกัน เข้าใจไม่ตรงกันทำให้ปฏิบัติไปคนละทิศทาง ปฏิบัติในเรื่องเดียวกันไม่เหมือนกันซึ่งส่วนหนึ่งที่เป็นแบบนี้อาจจะมาจากผู้สื่อสารสื่อสารไม่ดีก็ได้แต่อีกทางหนึ่งอาจจะมาจากการอ่านจับใจความที่ไม่ถูกต้องและวิธีคิดในการตีความหมายของข้อมูลที่ไม่เหมือนกันก็ได้ หลักการตีความข้อมูลเป็นเรื่องที่หัวหน้างานต้องฝึกไว้ ที่สำคัญคืออย่าตีความโดยอาศัยประสบการณ์ตนเองหรือเปรียบเทียบกับประสบการณ์ตนเองเท่านั้นแต่ต้องดูว่ามีหลักฐานหรือข้อมูลที่ระบุชัดเช่นนั้นหรือไม่ สุดท้ายคือเรื่องการเขียน การเขียนเป็นเรื่องใหญ่เพราะคนไทยไม่ชอบการเขียนเพราะการเขียนที่ดีต้องใช้หลักภาษา สำนวน คำพูดให้เหมาะสมและการเขียนมีลักษณะของการสื่อสารทางเดียวสูงเพราะผู้อ่านไม่ได้อยู่ต่อหน้าเราจึงไม่รู้ว่าผู้อ่านจะคิดอย่างไรทำให้ง่ายต่อการตีความผิดได้ เช่น มีหัวหน้าแผนกรักษาความปลอดภัยของโรงงานแห่งหนึ่งเขียนจดหมายรายงานผู้จัดการโรงงานเรื่องที่เกิดเพลิงไหม้โกดังเก็บสินค้าเมื่อคืนที่ผ่านไปว่า “จากการสอบถามพนักงานทุกคนที่อยู่ในที่เกิดเหตุในคืนที่ไฟไหม้โกดังเก็บสินค้า ปรากฏผลเป็นที่น่ายินดีว่าพนักงานส่วนใหญ่ให้ ข้อมูลตรงกันว่าไฟเริ่มไหม้เมื่อเวลาประมาณตี3 เศษๆ จากห้องเก็บพัสดุที่ 2 หรือ 3 ซึ่งเก็บพวกกระดาษแข็งและผ้า น่าจะเกิดจากไฟฟ้าลัดวงจร แต่ก็พบว่าพนักงานบางคนพกพาบุหรี่และไฟแช็คติดตัวมาด้วย ทุกคนช่วยกันดับไฟอย่างเต็มที่โดยใช้เครื่องดับเพลิงจนสามารถดับไฟได้ตอนตี 4 โกดังถูกไฟไหม้ไปครึ่งหนึ่ง” ท่านผู้บริหารที่อ่านข้อความนี้แล้วคงจะเกิดคำถามมากมายว่าจะเป็นที่น่ายินดีได้อย่างไรในเมื่อเกิดไฟไหม้แต่พนักงานคนเขียนต้องการสื่อว่าน่ายินดีตรงที่ไฟไหม้เพียงครึ่งเดียวไม่ได้ไหม้ทั้งหมด และที่สันนิษฐานว่าสาเหตุเพลิงไหม้เกิดจากไฟฟ้าลัดวงจรนั้นมีเหตุผลอะไรที่ทำให้สันนิษฐานเช่นนั้นและข้อความก็ขัดกันเองตรงที่ว่ามีพนักงานบางคนพกพาบุหรี่และไฟแช็คติดตัวมาด้วย ทำให้คนอ่านไม่รู้ว่าสาเหตุที่แท้จริงที่ทำให้เกิดเพลิงไหม้นั้นเกิดจากคนหรือไฟฟ้าลัดวงจรกันแน่ และการเขียนที่บอกว่าเกิดจากโกดัง 2 หรือ 3 ก็ไม่ชัดเจนว่าเกิดจากโกดังไหนก่อน คนเขียนไม่ได้รายงานว่ามีพนักงานคนไหนได้รับบาดเจ็บหรือเป็นอันตรายหรือไม่เขียนรายงานแต่เรื่องของที่ถูกไฟไหม้แต่ไม่รายงานเรื่องคน ตลอดจนไม่รายงานเรื่องวัน เวลาที่แน่นอนด้วย การเขียนจึงเป็นทักษะที่สำคัญอีกอย่างหนึ่งที่ผู้บริหารหรือหัวหน้างานควรฝึกฝนให้ชำนาญและถูกวิธี

3. ขาดทักษะในการทำงานเป็นทีม มีคำกล่าวว่าคนไทยนั้นถ้าให้ทำงานแบบที่ทำคนเดียวแล้วจะไม่แพ้ชาติไหนแต่ถ้าให้ทำงานแบบเป็นทีมแล้วมักจะสู้ชาติอื่นไม่ได้ ถ้าคำกล่าวนี้เป็นจริงแปลว่าเราขาดทักษะในการทำงานเป็นทีมอย่างมาก ทำไมเป็นเช่นนั้น ทักษะการทำงานเป็นทีมที่สำคัญนั้นต้องเริ่มจากทุกคนในทีมต้องมีจุดมุ่งหมายเดียวกันและทุมเทให้งานสำเร็จตามเป้าหมายอย่างสุดความสามารถ เมื่อเกิดปัญหาในการทำงานต้องถือเป็นความรับผิดชอบของทุกคนในทีมและต้องให้ทุกคนในทีมมีส่วนช่วยกันคิดหาสาเหตุและกำหนดแนวทางแก้ไขร่วมกัน เปิดโอกาสให้ทุกคนในทีมมีส่วนร่วมในการเสนอความคิดเห็นในการทำงาน ในการปรับปรุงหรือหา วิธีการทำงานที่ดีขึ้น ควรมีการสื่อสารในทีมแบบสองทางคือเปิดโอกาสให้ซักถามได้ถ้าไม่เข้าใจหรือสงสัย และที่สำคัญอีกข้อหนึ่งคือทุกคนต้องเรียนรู้งานของคนอื่นๆในทีมด้วยว่าเขามีขั้นตอน การทำงานอย่างไร เวลาเกิดปัญหาในการทำงานควรหันหน้ามาปรึกษากันว่าอะไรคือสาเหตุของปัญหาและจะป้องกันอย่างไร แก้ไขอย่างไรให้มากกว่าการตำหนิว่าใครเป็นคนทำผิด

4. มีความเชื่อมั่นในตนเองสูง มีอัตตาสูง เป็นที่น่าเสียดายว่าระบบการศึกษาในเมืองไทยเราแต่ก่อนนั้นเน้นสร้างคนให้เป็นคนเก่งมากกว่าเน้นสร้างคนให้เป็นคนดี คนเก่งหมายถึง สอบได้ที่หนึ่งของห้อง ได้เหรียญทอง เรียนจบมาได้ปริญญาหลายใบ ได้เกียรตินิยม จะเป็นที่ยอมรับของพ่อแม่และเพื่อนฝูง ค่านิยมแบบนี้ทำให้คนเก่งหลายคนมีโลกทัศน์ว่าตนเองเก่งกว่าคนอื่นมาตั้งแต่ตอนที่เป็นเด็ก และมองคนอื่นว่าด้อยกว่าตนเอง ตนเองอยู่ในระดับที่สูงกว่าคนอื่น เวลาที่ตนเองพูดอะไร หรือทำอะไร คนอื่นๆควรฟังและทำตาม ไม่ควรเถียงหรือแย้งเพราะตนเองประสบความสำเร็จในทุกเรื่อง โลกทัศน์แบบนี้ทำให้ขาดการรับฟังเพื่อนร่วมงาน คิดว่าตนเองรู้ในทุกเรื่องดีกว่าคนอื่นและไม่เปิดใจกว้างให้คนอื่นที่ไม่เห็นด้วยกับความเห็นของตนเองวิจารณ์ตนเองได้ ทำให้เกิดปัญหาในการทำงานร่วมกับคนอื่น คนเก่งๆหลายคนไม่สามารถทำงานร่วมกับคนอื่นได้เพราะความคิดเช่นนี้ ถ้าหากไปเจอลูกน้องหรือคนใกล้ชิดที่หวังจะประจบประแจงเพื่อเอาดีใส่ตัวเองด้วยแล้วยิ่งทำให้ผู้บริหารแบบนี้หลงทิศทางไปกันใหญ่เพราะผู้ใกล้ชิดจะให้ความเห็นว่า “ดีแล้วครับท่าน ถูกต้องแล้วครับ ดีทุกอย่างครับ” ผู้บริหารที่ดีควรมีความเฉลียวใจไม่รับฟังข้อมูลด้านเดียวควรคิดแบบหลายๆด้านและไม่ควรเชื่อคนที่ให้ข้อมูลด้านเดียวโดยเฉพาะคนใกล้ชิด เพราะในโลกความเป็นจริงไม่มีใครที่ทำงานอะไรโดยไม่ผิดพลาดหรือสมบูรณ์แบบ ผู้บริหารที่ดีควรพยายามค้นหาข้อผิดพลาดของตนและนำมาปรับปรุงแก้ไข ดีกว่าการที่ชื่นชอบในคำชมเชยของคนใกล้ชิดเพียงไม่กี่คน

5. ตัดสินใจจากสัญชาติญาณมากกว่าข้อมูล ผู้บริหารระดับสูงและระดับกลางหลายคนเวลาจะตัดสินใจเรื่องสำคัญๆต่างๆนั้นจะอาศัยประสบการณ์ตนเองเป็นหลัก ตัดสินใจจากความเชื่อและทัศนะของตนเอง เพราะที่ผ่านมาตนเองตัดสินใจได้ถูกยังไม่เคยผิด การคิดเช่นนี้อันตรายมากต่อการทำธุรกิจเพราะจะขาดการปรึกษาผู้อื่นที่เกี่ยวข้องและขาดการศึกษาข้อมูลที่เกี่ยวข้อง ยุคสมัยเปลี่ยนไป บริบทของสังคม เงื่อนไขต่างๆในการดำเนินธุรกิจเปลี่ยนไป เราอาจะเป็นคนที่เก่งที่สุด ตัดสินใจไม่เคยผิดพลาดในอดีตหรือพลาดน้อยมากแต่อย่าลืมว่าโลกเปลี่ยนไปแล้ว เปลี่ยนอย่างรวดเร็ว วิธีคิดในอดีต ข้อมูลที่เรามีอยู่อาจจะไม่เหมาะกับสมัยนี้ อาจจะไม่สอดคล้องกับความจริงในสมัยนี้ บางอย่างอาจจะยังใช้ได้แต่หลายๆอย่างอาจจะเปลี่ยนไป การตัดสินใจของผู้บริหารสมัยใหม่ควรอาศัยข้อมูลเป็นหลักและปรึกษา ขอความคิดเห็นร่วมกันจากทีมงานที่เกี่ยวข้องทุกคน ควรคิดเป็นทีมและตัดสินใจเป็นทีมจะเหมาะสมกว่า เช่น สมมติว่าเราต้องการขยายกำลังการผลิตสินค้าเพิ่มขึ้นกว่าเดิมเพราะยอดขายใน 3 ปีที่ผ่านมามียอดขายสูงขึ้นเรื่อยๆ ท่านคิดว่าน่าจะมียอดขายสูงขึ้นไปเรื่อยๆอีกในอนาคต อยากจะซื้อเครื่องจักรเพิ่มหรือพัฒนาคุณภาพเครื่องจักรให้ทันสมัยกว่าเดิมจะได้ผลิตสินค้ามากขึ้นได้ ความจริงท่านอาจจะตัดสินใจเองได้เพราะท่านเป็นเจ้าของธุรกิจ มีอำนาจอยู่แล้ว แต่ถ้าจะให้รอบคอบขึ้นท่านควรศึกษาข้อมูลว่าอะไรคือสาเหตุที่แท้จริงที่ทำให้สินค้าของท่านขายได้ดีใน 3 ปีที่ผ่านมา ท่านอาจจะพบว่าจริงๆแล้วเป็นเพราะว่ามีคู่แข่งบางรายที่ผลิตสินค้าอย่างเดียวกับท่านปิดกิจการลงหรือประสบปัญหาบางอย่างที่ทำให้เขาผลิตสินค้าน้อยลง ในขณะที่กำลังความต้องการของตลาดขณะนั้นเพิ่มขึ้นจึงเป็นสาเหตุที่ทำให้สินค้าของท่านขายดีใน 3 ปีที่ผ่านมา ลูกค้าไม่มีทางเลือกอื่นจึงต้องมาซื้อกับท่านแต่ถ้าท่านจะขยายกำลังการผลิตในปีนี้หรือปีหน้า สถานการณ์อาจจะเปลี่ยนไปเพราะเกิดมีคู่แข่งรายใหม่ในตลาดเพิ่มขึ้นหลายรายทำให้มีกำลังการผลิตเพิ่มและความต้องการในตลาดลดลง ฉะนั้นถ้าผลิตเพิ่มอีกกำลังการผลิตจะเกินกว่าความต้องการของตลาด ทำให้ท่านอาจจะต้องลดราคาสินค้าลงเพื่อแข่งขันกับคู่แข่งใหม่ๆและทำให้บริษัทของท่านมีรายได้ลดลง ถ้าหากท่านท่านรับฟังข้อมูลจากทีมงานของท่านอย่างรอบด้านท่านจะได้ข้อมูลที่เป็นประโยชน์เพิ่มขึ้นมากกว่าการตัดสินใจโดยลำพังคนเดียว

6. ขาดความสนใจรายละเอียดของขั้นตอนและเนื้อหาของงาน มีผู้บริหารเป็นจำนวนมากในหลายองค์กร รู้ว่าเขาต้องการผลลัพธ์อะไรจากการสั่งงานและมอบหมายงานในแต่ละเรื่องให้ลูกน้องและมักจะกำชับกับลูกน้องว่าต้องทำงานให้ได้ตามผลลัพธ์หรือเป้าหมายที่ตนเองต้องการ ภายในเวลาที่กำหนด แต่คนสั่งงานหรือมอบหมายงานไม่สนใจเลยว่าลูกน้องจะไปทำวิธีไหนเพื่อให้ได้ผลงานตามที่หัวหน้าต้องการ หัวหน้ากำหนดแต่ผลลัพธ์ที่ต้องการแต่หัวหน้าไม่ได้เป็นคนลงมือไปทำ แบบนี้เป็นอันตรายมากเพราะหัวหน้าหรือคนสั่งจะไม่ทราบขั้นตอนของการทำงานของลูกน้อง ปัญหาที่ลูกน้องพบในขณะปฏิบัติงาน จึงไม่สามารถช่วยแก้ปัญหาให้ลูกน้องได้และอาจถูกลูกน้องหลอกได้โดยเสนอข้อมูลที่ผิดๆรายงานให้ทราบ หัวหน้าที่ไม่รู้ข้อมูลและขั้นตอนการปฏิบัติงานของลูกน้องก็อาจจะเชื่อข้อมูลที่ลูกน้องรายงาน ฉะนั้นผู้บริหารที่ดีต้องศึกษาขั้นตอนการทำงานทั้งหมดที่ลูกน้องทำผลงานมาส่งตนว่าเขามีขั้นตอนการทำงานอย่างไร มีปัญหาอะไรบ้าง เราจะช่วยเขาได้อย่างไร ผมไม่ได้บอกว่าให้ท่านผู้บริหารต้องลงไปล้วงลูกทุกเรื่องอย่างละเอียดนะครับ แต่ผมกำลังบอกว่าให้ท่านสนใจศึกษาขั้นตอนการทำงานต่างๆในงานทุกงานที่ท่านสั่งให้ลูกน้องทำและศึกษาข้อจำกัดหรือปัญหาต่างๆที่ลูกน้องพบในการทำงานเพื่อการระดมความคิดหาทางป้องกันและแก้ไขปัญหาร่วมกันต่างหาก

7. ควบคุมอารมณ์ตนเองไม่ได้ ข้อนี้ผู้บริหารแบบไทยๆเป็นกันมากโดยเฉพาะผู้บริหารระดับสูงและเจ้าของกิจการ(ไม่ใช่ทุกคน) ทำไมถึงเป็นเช่นนั้น เพราะว่าผู้บริหารระดับสูงและเจ้าของกิจการเป็นบุคคลที่อยู่ในตำแหน่งที่สูงมากในองค์กรจนไม่มีใครกล้าพอที่จะไปวิพากษ์ท่านเหล่านั้นได้เพราะกลัวจะถูกทำโทษ ความจริงแล้วผู้บริหารเหล่านี้เป็นคนที่น่าสงสารมากเพราะเวลาทำอะไรผิดพลาดหรือไม่เหมาะสม พวกเขาจะไม่รู้ตัวว่าตัวเองกำลังทำเรื่องที่ไม่เหมาะสม เป็นคนที่มองไม่เห็นตนเองคือไม่รู้ว่าภาพลักษณ์ของตนเองในสายตาคนอื่นเป็นอย่างไร เวลาเกิดความไม่พอใจในเรื่องใดก็จะแสดงอารมณ์โกรกออกมาให้คนอื่นหรือลูกน้องรู้เช่น ด่าลูกน้องด้วยคำที่ไม่สุภาพ สีหน้าแดง มือสั่น กำมือแน่นเหมือนจะชกกับใครสักคน พูดจาเสียงดังมากกว่าปกติ สิ่งเหล่านี้คือสัญญาณที่ส่งมาให้คนอื่นเห็นว่ากำลังโกรธแล้วนะ เพื่อให้คนอื่นรู้ว่าจะไม่พอใจนะอย่าทำแบบนั้นอีกนะ ถ้าเป็นแบบนี้ก็แสดงว่าเขากำลังแสดงพฤติกรรมไปตามอารมณ์ อารมณ์กำลังควบคุมพฤติกรรมของเขา เขาควบคุมตนเองไม่ได้แต่เขาถูกอารมณ์ควบคุม การเป็นนักบริหารที่ดีไม่ได้แปลว่าคนคนนั้นไม่ต้องมีความโกรธแต่คนที่เป็นนักบริหารที่ดีจะแตกต่างกับนักบริหารทั่วไปตรงที่เมื่อเขามีความโกรธแล้วเขาสามารถควบคุมความโกรธนั้นได้โดยไม่แสดงออกมาให้คนอื่นรู้แต่ในขณะที่กำลังโกรธอยู่นั้นเขายังสามารถเลือกใช้พฤติกรรมที่ดีแสดงออกกับคนที่เขากำลังโกรธต่างหาก ท่านจะทำเช่นนี้ได้ต้องมาจากการฝึกฝนไม่ใช่ปล่อยให้อายุมากขึ้นแล้วมันจะทำได้เอง การฝึกฝนที่ว่านี้คือการฝึกสติให้รู้เท่าทันในอารมณ์ตนเองและในขณะที่กำลังโกรธให้คิดพิจารณาถึงผลลัพธ์ที่จะเกิดขึ้นก่อนว่าถ้าหากแสดงพฤติกรรมแบบนั้นออกไปผลลัพธ์จะเป็นเช่นไร เราควรเลือกใช้พฤติกรรมที่เหมาะสมแสดงออกต่อผู้อื่นแม้ว่าเราจะกำลังโกรธก็ตาม ถ้าหากเราฝึกสติและคิดพิจารณาเลือกใช้พฤติกรรมตนเองได้อย่างเหมาะสมบ่อยๆ ต่อไปอารมณ์จะไม่สามารถควบคุมพฤติกรรมของคุณได้แต่ตัวคุณต่างหากที่จะเป็นผู้กำหนดพฤติกรรมตนเองไม่ใช่อารมณ์สื่อสารที่ไม่ชัดเจน การสั่งงานที่สับสน หรือคำสั่งที่ไม่กระจ่างชัด เปลี่ยนแปลงรูปแบบการทำงานและคำสั่งอยู่ตลอดเวลา รวมทั้งการประชุมที่บ่อยเกินความจำเป็น หรือวาระการประชุมไม่ใช่ประเด็นสำคัญ ทำให้เสียเวลาทั้งการสื่อสารที่ไม่ชัดเจนและเสียเวลาในการประชุมโดยใช่เหตุ ดังนั้นผู้บริหารจึงควรมีการสั่งงานที่ชัดเจนทุกครั้ง มีรูปแบบและมาตรฐานในการทำงานที่แน่นอน รวมทั้งตัดการประชุมที่ไม่จำเป็นหรือไม่สำคัญออกไปบ้าง หรือเรียกประชุมเฉพาะฝ่ายที่เกี่ยวข้องหรือหัวหน้างานเพื่อไม่ให้เสียเวลางานของพนักงานส่วนใหญ่

8. บ้าอำนาจ คือ ชอบใช้อำนาจหน้าที่ในทางที่ผิด ไม่พอใจใครก็ดุด่าการใช้อำนาจในการบริหารงานของผู้บริหารบางคนใช้แบบ "พระเดช" คือการใช้คำสั่ง วางอำนาจ สร้างภาพผู้บริหารให้ลูกน้องเกรงกลัว การสั่งงาน คำสั่งต่างๆก็ใช้อำนาจบังคับเพียงอย่างเดียว เพราะผู้บริหารบางคนคิดว่าการสร้างภาพให้ตนเองมีอำนาจ ลูกน้องเกรงกลัวนั้นจะเกิดผลดีในการทำงานมากกว่า แต่ที่จริงแล้วการสร้างความเกรงกลัวให้ลูกน้องมากเกินไปจะเกิดผลเสียในการทำงาน เนื่องจากพนักงานจะเกิดอาการลนลาน ขาดความมั่นใจ ขาดความเป็นตัวของตัวเอง ขาดความคิดสร้างสรรค์ และทำงานเฉพาะเมื่อมีคำสั่งทำงานเพื่อไม่ให้เจ้านายไม่พอใจเท่านั้น แต่ไม่มีจิตสำนึกที่จะทำงานให้สำเร็จด้วยตัวเอง หรือเพื่อความสำเร็จขององค์กร ฉะนั้นผู้บริหารที่ดีต้องใช้อำนาจในการบริหารทั้งการใช้ "พระเดช" และ "พระคุณ" ให้เหมาะสม ต้องสร้างบรรยากาศในการทำงานให้ผ่อนคลาย ไม่เคร่งเครียด เพื่อพนักงานจะมีความสบายใจในการทำงาน มีความคิดสร้างสรรค์เพื่อช่วยกันพัฒนาองค์กรไปสู่เป้าหมายและความสำเร็จร่วมกัน

9. เป็นคนไม่แน่นอน คือ โลเล เปลี่ยนใจง่าย วันนี้เอาอย่างหนึ่ง พรุ่งนี้เอาอีกอย่างหนึ่ง

10. รับแต่ชอบไม่รับผิด คือ เอาแต่ความดีใส่ตัว ชอบโยนความผิดให้คนอื่น

ข้อ 4 อาจารย์สมชัย ศรีสุทธิยากร (ไม่ได้ทำข้อนี้คะ ไม่มีแนวคำตอบให้นะคะ)Five force คืออะไรและนำมาปรับใช้กับองค์การของท่านอย่างไร
-------------
เนื่องจากข้อมูลเยอะมาก จึงไม่ได้จัดให้สวยงาม แต่ก็พยายามอ่านให้มากที่สุดนะ
Tai

PA610,710: การบริหารเชิงกลยุทธ์ : แนวสอบ รศ.สมชัยฯ

แนวทางในการทำข้อสอบอาจารย์สมชัย จาก รป.ม. 5 ระยอง
--------------------------------------
1. Balanced Scorecard Balanced Scorecard คือ เป็นเครื่องมือที่ทำให้องค์กรมีความชัดเจนในเรื่องวิสัยทัศน์ กลยุทธ์ เป้าหมาย และการนำไปปฏิบัติ เพื่อให้เกิดความสมดุล ซึ่งจะทำให้เห็นภาพรวมขององค์กรทั้ง 4 ด้าน ประกอบด้วย
1. เงิน (ประสิทธิผล) เช่น - การลดต้นทุน การเพิ่มรายได้ การเพิ่มผลผลิต -งบประมาณ ประหยัดค่าใช้จ่าย
2. ลูกค้า (คุณภาพบริการ) เช่น - รักษาลูกค้าเก่า เพิ่มลูกค้าใหม่ ส่วนแบ่งตลาด -ความพึงพอใจของลูกค้า ความโปร่งใส การมีส่วนร่วม
3. กระบวนการทำงาน (ประสิทธิภาพ) เช่น การพัฒนาระบบงาน ลดขั้นตอนการทำงาน ใช้ระบบเทคโนโลยีที่ทันสมัย
4. การเรียนรู้ (การพัฒนาองค์กร) เช่น การพัฒนาความรู้ความสามารถของพนักงาน ความพึงพอใจของพนักงาน การพัฒนาระบบเทคโนโลยีที่ทันสมัย - ความสมดุลระหว่างวัตถุประสงค์ระยะสั้น (เงิน) กับวัตถุประสงค์ระยะยาว (ลูกค้า กระบวนการทำงาน การเรียนรู้) - ความสมดุลที่เป็นเหตุ (Lead) คือ 1.กระบวนการทำงาน 2.การเรียนรู้ และผล (Lag) 1.เงิน 2.ลูกค้า

สรุป Balanced Scorecard เป็นเครื่องมือที่ใช้วัดและควบคุมการบริหารองค์กรทั้ง 4 ด้าน เพื่อไม่ให้ด้านใดน้อยกว่าหรือมากว่าด้านใด เช่น องค์กรมีรายได้เพิ่มมีกำไรสูง แต่ลูกค้าไม่ได้รับความพึงพอใจ ไม่มีการพัฒนาทักษะของพนักงาน ดังนั้นเมื่อองค์กรมีกำไรเพิ่มขึ้น ลูกค้าต้องเกิดความพึงพอใจ กระบวนการทำงานจะต้องมีประสิทธิภาพ และพนักงานได้รับการพัฒนาอย่างต่อเนื่องด้วย โดยมี KPI เป็นเครื่องมือในการควบคุมซึ่งภายใต้มุมมองทั้ง 4 ด้านนั้น จะมีช่องทาง 4 ช่อง ซึ่งได้แก่ วัตถุประสงค์ (Objective) ตัวชี้วัด (Measures หรือ Key Performance Indicator) เป้าหมาย (Target) แผนงานหรือกิจกรรม (Initiatives) ซึ่งจะเป็นตัวช่วยในการกำหนดเป้าหมายของตัวชี้วัดแต่ละตัวให้ชัดเจนมากขึ้น

2. SWOT ประกอบด้วย
1. เป็นเครื่องมือที่ใช้วิเคราะห์ S กับ W (จุดแข็ง และจุดอ่อน) ได้แก่

ระบบราชการใช้ 4M 1. คน คือ ความรู้ ทักษะ ทัศนคติ 2. เงิน คือ ความเพียงพอ สภาพคล่อง 3. เครื่องมือ คือ ความเพียงพอ ความทันสมัย 4. การบริหารจัดการ คือ วิสัยทัศน์ ระบบงาน ระเบียบ กฎเกณฑ์การปฏิบัติงาน

เอกชนใช้ 4P 1. ราคา คือ การตั้งราคา 2. สถานที่ คือ สถานที่ตั้ง ช่องทางการจัดจำหน่าย 3. ผลิตภัณฑ์ คือ คุณภาพของสินค้า การบรรจุภัณฑ์ 4. การส่งเสริมการขาย คือ การจัดโครงการพิเศษ

2. เป็นเครื่องมือที่ใช้วิเคราะห์ O กับ T (โอกาส และภัยคุกคาม) ได้แก่ - Organizational Stakeholders (ระบบราชการ) 1. สังคม 2. การเมือง 3. รัฐบาล 4. สื่อสารมวลชน 5. ชุมชน 6. ลูกค้า 7. คู่แข่ง 8. ผู้ถือหุ้น 9. สหภาพแรงงาน 10. ลูกจ้าง การวิเคราะห์ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียให้ตัด 1. ผู้ถือหุ้น 2.สหภาพแรงงาน 3.ลูกจ้าง เพราะเป็นภายในองค์กรไม่ใช่ภายนอก ประสิทธิผล คือ การทำงานให้สำเร็จตามเป้าประสงค์ ใช้เปรียบเทียบระหว่าง Output กับ Goal ประสิทธิภาพ คือ การทำงานให้คุ้มค่า ใช้เปรียบเทียบระหว่าง INPUT กับ Output
------------------------
อ่านเพื่อให้ไม่ลืมและจำคีย์เวิร์ดให้ได้
Tai

PA610,710: การบริหารเชิงกลยุทธ์ : แนวข้อสอบ ดร.สุชาติฯ

แนวข้อสอบของอาจารย์สุชาติ จาก รป.ม. 5 ระยอง
--------------------------------
โจทย์ ให้เขียนคุณลักษณะที่ดีและไม่พึงประสงค์ของนักบริหารเชิงกลยุทธ์ มาอย่างละ 10 ข้อ พร้อมอธิบาย

ก. คุณลักษณะที่ดีของนักบริหารเชิงกลยุทธ์ 10 ประการคือ 1. เป็นผู้นำที่ดี คือ มีความรับผิดชอบงานในหน้าที่ แยกแยะเรื่องงานกับเรื่องส่วนตัว
2. รอบรู้งานในหน้าที่ คือ สามารถให้คำปรึกษาและแก้ไขปัญหาให้กับผู้ใต้บังคับบัญชาได้
3. มีวิสัยทัศน์ คือ มีความคิดที่กว้างไกล มีเรียนรู้และพัฒนาตนเองอย่างต่อเนื่อง
4. เลือกคนให้เหมาะกับงาน คือ มอบหมายงานให้ตามกำลังความรู้ ความสามารถ
5. มีความอดทน คือ สามารถทำงานภายใต้ความกดดันได้ดี ไม่ย่อท้อต่ออุปสรรคต่างๆ
6. สร้างแรงจูงใจ คือ สนับสนุนและส่งเสริมให้ผู้ใต้บังคับบัญชาได้เลื่อนขั้นเลื่อนตำแหน่ง
7. มีความยุติธรรม คือ มีความเที่ยงตรงไม่ลำเอียง ไม่มีอคติ และไม่เลือกที่รักมักที่ชัง
8. ทำงานเป็นทีม คือ สามารถปฏิบัติงานร่วมกับผู้อื่นได้ ยอมรับฟังความคิดเห็นของผู้อื่น
9. มีความกล้าหาญ คือ กล้าคิด กล้าตัดสินใจ กล้าลองผิดลองถูก
10. มีความรับผิดชอบ คือ ยอมรับในสิ่งที่เกิดขึ้น โดยไม่กล่าวโทษผู้อื่น

ข. คุณลักษณะที่ไม่พึงประสงค์ของนักบริหารเชิงกลยุทธ์ 10 ประการคือ
1. บ้าอำนาจ คือ ชอบใช้อำนาจหน้าที่ในทางที่ผิด ไม่พอใจใครก็ดุด่า
2. ไม่มีเหตุผล คือ ไม่รับฟังความคิดเห็นของผู้อื่น เอาความคิดของตัวเองเป็นใหญ่
3. เป็นคนไม่แน่นอน คือ โลเล เปลี่ยนใจง่าย วันนี้เอาอย่างหนึ่ง พรุ่งนี้เอาอีกอย่างหนึ่ง
4. หวาดระแวง คือ ไม่ไว้ใจใคร ไม่เชื่อฝีมือใคร หวงงานหวงอำนาจ
5. มีอคติต่อผู้ใต้บังคับบัญชา คือ คอยจ้องจับผิดอยู่ตลอดเวลา ไม่พอใจใครก็จะหาทางกลั่นแกล้ง
6. ชอบรับสินบน คือ ชอบใช้ตำแหน่งหน้าที่ในการแสวงหาผลประโยชน์จากผู้อื่น
7. หลงตัวเอง คือ คิดว่าตัวเองรู้มากกว่า ทำงานดีกว่า และเก่งกว่าคนอื่น
8. เห็นแก่ตัว คือ เป็นคนที่ไม่มีน้ำใจ เอาแต่ได้ ไม่เคยให้ความช่วยเหลือผู้อื่น
9. รับแต่ชอบไม่รับผิด คือ เอาแต่ความดีใส่ตัว ชอบโยนความผิดให้คนอื่น
10. ไม่สนับสนุนผู้ใต้บังคับบัญชา คือ กลัวว่าผู้ใต้บังคับบัญชาจะเก่งกว่า ได้ดีกว่า
------------------------
ข้อมูลนี้แค่แบบย่อๆ นะ เดี๋ยวจะลงฉบับเต็มให้ต่อไป
Tai

PA610,710: การบริหารเชิงกลยุทธ์ : แนวสอบ ผศ.วิชัยฯ

แนวข้อสอบอาจารย์วิชัย จาก รป.ม. ระยอง 5
---------------------------------
โจทย์ ถ้าต้องการสร้างโรงแรมในจังหวัดระยอง ท่านจะสร้างที่ไหน ใช้วิสัยทัศน์อะไร ไปในทิศทางไหน เป้าหมายกลุ่มลูกค้ากลุ่มไหน มาจากไหน ใช้ต้นทุนค่าใช้จ่ายอะไร (วิเคราะห์อนาคต)

สถานที่ตั้ง สถานที่ตั้งของโรงแรมคือ หาดดวงตะวัน ตำบลแกลง อำเมืองระยอง จังหวัดระยอง บรรยากาศเงียบสงบ เป็นส่วนตัว อยู่ห่างจากตลาดบ้านเพประมาณ 5 กิโลเมตร การเดินทางสะดวกสบาย เหมาะสำหรับนักท่องเที่ยวที่เป็นชาวไทย และชาวต่างประเทศ ที่มาประชุมสัมมนา และต้องการใช้เวลาในการพักผ่อนด้วย

วิสัยทัศน์ เป็นโรงแรมที่ทันสมัย มีสิ่งอำนวยความสะดวกครบครัน เพื่อก้าวสู่ความเป็นเลิศในการให้บริการที่มีคุณภาพ โดยให้ความสำคัญสูงสุดต่อการสร้างความพึงพอใจให้แก่ลูกค้า ด้วยราคาที่เป็นธรรม และโปร่งใส

ภารกิจ 1. เป้าหมายระยะสั้น เป็นเป้าหมายที่ตั้งไว้ให้สำเร็จในระยะเวลาไม่เกิน 1 ปี คือ การสร้างรายได้ที่ดีอย่างสม่ำเสมอ เพื่อให้โรงแรมมีความคล่องตัวในการบริหารงาน ซึ่งจะทำให้สามารถหาลูกค้ามาเข้าพัก และใช้บริการต่าง ๆ ของทางโรงแรมอย่างสม่ำเสมอ เพื่อนำรายได้มาใช้ในการบริหารกิจการให้ดียิ่งขึ้น 2. เป้าหมายระยะยาว เป็นเป้าหมายที่ตั้งไว้ให้สำเร็จในระยะเวลาไม่เกิน 5 ปี คือ การพัฒนาโรงแรมสู่ความเป็นเลิศในด้านของการให้บริการ ความสะอาด และความปลอดภัย ซึ่งจะช่วยให้กิจการสามารถเจริญเติบโตได้ดีในอนาคตเพราะธุรกิจโรงแรมเป็นธุรกิจที่เน้นในเรื่องของการให้บริการ

กลุ่มเป้าหมาย 1. กลุ่มเป้าหมายหลัก ได้แก่ นักท่องเที่ยวและนักธุรกิจชาวต่างประเทศ 2. กลุ่มเป้าหมายรอง ได้แก่ นักท่องเที่ยวและนักธุรกิจชาวไทย 3. กลุ่มเป้าหมายอื่นๆ ได้แก่ หน่วยงานราชการ และหน่วยงานเอกชน

ต้นทุนค่าใช้จ่าย งบประมาณในการก่อสร้างโรงแรม ใช้งบประมาณ 200 ล้านบาท โดยจัดหาแหล่งเงินทุนจากการรวบรวบรวมเงินทุนส่วนตัว และการกู้ยืมเงินจากธนาคาร เพื่อใช้ในก่อสร้างห้องพัก ห้องประชุม สปา ห้องอาหาร สถานบันเทิง สระว่ายน้ำ ลานจอดรถ ศูนย์กีฬาในร่ม และร้านค้าต่างๆ

วิเคราะห์ SWOT
จุดแข็ง (S) 1. ผู้บริหารมีความรู้ความสามารถ 2. เป็นโรงแรมที่ทันสมัย สะอาด และปลอดภัยสูง 3. นำเทคโนโลยีที่ทันสมัยมาใช้ในการบริหารงาน 4. ราคาห้องพักเป็นไปตามมาตรฐานสากล 5. มีสิ่งอำนวยความสะดวกครบครันแบบ One Stop Services
จุดอ่อน (W) 1. อยู่ห่างไกลจากตัวเมืองระยอง สถานที่ตั้งยังไม่เป็นที่รู้จัก
โอกาส (O) 1. รัฐบาลให้การสนับสนุนในเรื่องการท่องเที่ยว 2. จังหวัดระยองมีสถานที่ท่องเที่ยวที่มีชื่อเสียง 3. มีคู่แข่งขันน้อย
ภัยคุกคาม (T) 1. ภัยทางธรรมชาติ 2. สภาวะเศรษฐกิจ

จากการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายในและสภาพแวดล้อมภายนอก โดยใช้ SWOT Analysis พบว่า การจัดตั้งโรงแรมในจังหวัดระยองยังมีโอกาสและมีความเป็นไปได้สูง เพราะมีจุดแข็งและโอกาสมาก ประกอบกับจังหวัดระยองมีความพร้อมทางด้านทรัพยากรการท่องเทียว มีแหล่งท่องเที่ยวทางธรรมชาติที่มีชื่อเสียงและมีความสวยงาม เป็นที่รู้จักของนักท่องเที่ยวและนักธุรกิจทั้งชาวไทยและชาวต่างประเทศ ประกอบกับรัฐบาลได้มีการประชาสัมพันธ์และให้การสนับสนุนในเรื่องของการท่องเที่ยว ซึ่งเป็นโอกาสที่จะมีนักท่องเที่ยวเข้ามาเที่ยวในจังหวัดระยองเพิ่มมากขึ้น จึงเหมาะที่จะใช้กลยุทธ์เร่งรุกบุกเร็ว
-----------------
จากการสอบถามรุ่นพี่ที่นนทบุรี อาจารย์จะให้วิเคราะห์ในจังหวัดที่เราอาศัยอยู่แทน แล้วลองประยุกต์จากตัวอย่างข้างต้น Tai

PA 609,709: BSC ช่วยกิจการได้จริงหรือ??? (บทความโดย อ.จรินทร์ อาสาทรงธรรม)

Balance Scorecard ช่วยกิจการได้จริงหรือ???
บทความโดย อ.จรินทร์ อาสาทรงธรรม
ภาควิชาการจัดการ คณะบริหารธุรกิจ มหาวิทยาลัยกรุงเทพ
ตีพิมพ์ในวารสาร “BU ACDEMIC REVIEW” VOL.1,NO.1, January – June 2003
---------------------------------------------------------------------------

บทคัดย่อ
องค์กรที่ประสบความสำเร็จ มักเป็นองค์กรที่ได้มีการประเมินผลและวัดผลการปฏิบัติงาน (Performance Measurement) อยู่เป็นประจำ เพราะการประเมินผลทำให้องค์การสามารถทราบสถานะของตนเองว่ามีสถานะอย่างไร ต้องมีการปรับปรุงส่วนใด เพื่อที่จะได้มีการพัฒนาและแก้ไขในส่วนที่เป็นงานเร่งด่วน หรือแก้ไขในลักษณะการพัฒนาแบบยั่งยืน ปัจจุบันองค์กรทั้งภาครัฐและเอกชน ให้ความสำคัญกับการประเมินผลการดำเนินงาน เทคนิคหนึ่งที่ได้รับความนิยมในปัจจุบันคือ Balanced Scorecard (BSC) เทคนิคนี้มีการพัฒนามาจากในอดีตที่องค์กรมีการประเมินผลการปฏิบัติงานที่เน้น ด้านการเงิน (Financial Perspective) ด้านเดียว มาเป็นการประเมินผลด้านอื่น ๆ ด้วย คือด้านลูกค้า (Customer Perspective) ด้านกระบวนการภายใน (Internal Perspective) และด้านเรียนรู้และการพัฒนา (Learning and Growth Perspective) นอกจาก BSC จะเป็นเครื่องมือในการประเมินผลและวัดผลการปฏิบัติงานแล้วยังสามารถช่วยในการนำกลยุทธ์ไปปฏิบัติ เพื่อให้เป็นไปตามเป้าหมายขององค์การได้อีกด้วย

Abstract
Historically, many organizations usually motivate and measure performances only with financial measures but they must recognize about customer relations, core competencies and organizations capabilities. The Balanced Scorecard (BSC) is one of the most popular for the performance measurement. It translates mission and strategy into objectives and measures, divided into four different perspectives: financial, customer, internal business process, and learning and growth. In Thailand, there are many companies that try to use BSC. This article gives examples of two companies: Thai Farmer Bank (TFB) and CP.7-11 (Thailand). Although the firms have just developed to measure performances, they attempt to build up to be number one in their areas.

ในสภาวะปัจจุบันองค์กรภาคราชการ ภาครัฐวิสาหกิจ และ ภาคเอกชน จำเป็นต้องมีการปรับตัวเพื่อทำให้องค์กรมีความสามารถในการแข่งขันได้ และต้องมีการแสวงหาเครื่องมือด้านการจัดการใหม่ ๆ ที่เข้ามาช่วยการบริหารและพัฒนาองค์กร เครื่องมือด้านจัดการดังกล่าว ที่ได้รับการกล่าวถึงกันมากก็คือ Balanced Scorecard (BSC) โดยแนวความคิดดังกล่าวจะช่วยนำกลยุทธ์ของกิจการไปสู่การปฏิบัติจริง ๆ ได้ อีกทั้งยังช่วยในด้านประเมินผลการดำเนินงาน และช่วยทำให้เกิดความเข้าใจในการพัฒนาองค์กรของผู้ปฏิบัติทุกระดับ

แนวความคิดเกี่ยวกับการประเมินผลองค์กร
หน้าที่ทางการบริหารของผู้บริหารประกอบด้วย 1. การวางแผน (Planning) 2. การจัดองค์กร(Organizing) 3. การจัดคนเข้าทำงาน (Staffing) 4. การสั่งการ (Directing) และ 5. การควบคุม (Controlling) ซึ่งการควบคุมนี้จะรวมถึงด้านการประเมินผลการดำเนินงานขององค์กร (Evaluation) ด้วย อย่างไรก็ตาม แม้ว่าผู้บริหารจะตระหนักว่าว่าหน้าที่การจัดการมีองค์ประกอบต่าง ๆ ตามที่กล่าวมาแล้ว แต่ก็ให้ความสำคัญกับการวางแผน ภาวะผู้นำ และด้านอื่น ๆ ที่มากกว่าการประเมินผล แต่ในช่วงระยะเวลาไม่กี่ปีที่ผ่านมา องค์กรหลายแห่งได้ให้ความสำคัญกับเรื่องการประเมินผลการดำเนินงานจนเป็นกระแสนิยมในปัจจุบัน เครื่องมือและเทคนิคที่มีการนำไปใช้เพื่อการประเมินผล ได้แก่ การทำ Benchmarking การทำ Balanced Scorecard (BSC) การวิเคราะห์ Economic Value Added (EVA) การใช้โปรแกรมสำเร็จรูปในด้าน Enterprise Resource Planning (ERP) Customer Relation Management (CRM) Supply Chain Management (SCM) เป็นต้น

เนื่องจากในปัจจุบันหลาย ๆ ประเทศกำลังเผชิญกับวิกฤตทางด้านเศรษฐกิจ ทำให้องค์กรทั้งภาครัฐและวิสาหกิจมีความต้องการที่จะแปรรูปจากหน่วยงานราชการมาเป็นหน่วยงานที่มีผลการดำเนินงานในรูปแบบของธุรกิจเอกชน เช่น รัฐบาลอังกฤษ ได้มีการแปรรูปสาธารณูปโภคด้านโทรคมนาคม มาดำเนินกิจการในแบบธุรกิจ หรือองค์การโทรศัพท์แห่งประเทศไทยก็ได้มีการแปรรูปมาเป็น บริษัท ทศท คอร์ปอเรชั่น จำกัด (มหาชน) เมื่อเดือนกันยายน ปี 2545 จึงเป็นจะต้องมีการจัดทำแผนกลยุทธ์และการประเมินผลองค์กร เพื่อที่จะแข่งขันกับหน่วยงานของเอกชนในปัจจุบันได้ ทำให้หน่วยงานต่าง ๆ ทั้งภาครัฐและเอกชน เกิดความตื่นตัวด้านการประเมินผลองค์กรมากขึ้น องค์กรภาครัฐวิสาหกิจ ได้แก่ โรงงานยาสูบ การไฟฟ้าฝ่ายผลิต การบินไทย เป็นต้น องค์กรภาคเอกชน ได้แก่ ชินวัตร ซีพีเอฟ เซเว่น อีเลฟเว่น ปตท. ธนาคารกสิกรไทย ยูบีซี เป็นต้น

ประวัติของ Balanced Scorecard
สืบเนื่องมาจากการที่ตลาดหุ้นของประเทศสหรัฐอเมริกาได้ประสบปัญหาในช่วง ค.ศ.1987 ทำให้นักวิชาการ 2 ท่านคือ Professor Robert Kaplan จากมหาวิทยาลัยฮาร์วาร์ด และ Dr.David Norton ที่ปรึกษาด้านการจัดการ ได้ทำการสำรวจและศึกษาปัญหาดังกล่าวพบว่า ผู้บริหารส่วนมากนิยมใช้ดัชนีชี้วัดด้านการเงิน (Financial Indicators) ที่เน้นตัวเงิน จากงบดุล และงบกำไรขาดทุน เป็นหลักเท่านั้น

นักวิชาการทั้งสองได้เสนอมุมมองแนวทางการบริหารด้านการประเมินผลองค์การอันประกอบด้วย 4 ด้านคือ 1. ด้านการเงิน (Financial Perspective) 2. ด้านลูกค้า (Customer Perspective) 3. ด้านกระบวนการภายใน (Internal Process Perspective) และ 4. ด้านการเรียนรู้และการพัฒนา (Learning and Growth Perspective) ได้มีการตีพิมพ์ในวารสาร Harvard Business Review ในปี ค.ศ.1992 ตั้งแต่นั้นเป็นต้นมา ทำให้แนวความคิดการประเมินผลการดำเนินงานขององค์กรโดยใช้ Balanced Scorecard เป็นเครื่องมือที่นิยมใช้กันอย่างแพร่หลายในองค์กรต่าง ๆ

ในปี ค.ศ.1996 Kaplan และ Norton ได้เขียนหนังสือ “Balanced Scorecard” โดยเน้นเรื่องการใช้ Balanced Scorecard เป็นเครื่องมือในการสื่อสารกลยุทธ์ของคนทั้งองค์กร เพื่อทำให้เกิดความเป็นอันหนึ่งอันเดียวกันของบุคลากร และทำให้แนวคิดนี้ได้มีการพัฒนาอย่างต่อเนื่องจนมาถึงปัจจุบัน นอกจากนี้ทั้งสองยังได้เขียนหนังสือชื่อ The Strategy-focused Organization ขึ้นมาอีกเล่มหนึ่ง และทำให้ Balanced Scorecard มิใช่เป็นเพียงเครื่องมือในการประเมินผลองค์กรเท่านั้น แต่จัดได้ว่าเป็นเครื่องมือในการนำกลยุทธ์ไปปฏิบัติ และบุคลากรก็ให้ความสำคัญกับกลยุทธ์มากขึ้น

Balanced Scorecard เป็นการผสมผสานระหว่างการพิจารณาข้อมูลจากภายนอก ซึ่งได้มาจากลูกค้าและผู้ถือหุ้น กับข้อมูลจากภายในองค์กร นอกจากนี้ Balanced Scorecard ยังเป็นการผสมผสานระหว่างการวัดผลสำเร็จของการปฏิบัติงานในอดีตและปัจจัยที่ส่งผลต่อความสำเร็จในอนาคต

ขั้นตอนในการจัดทำ Balanced Scorecard
การสร้าง Balanced Scorecard มีขั้นตอนที่องค์กรต้องให้ความสำคัญ เพราะการวางแผนการดำเนินงานที่ดี จะทำให้กิจการสามารถทำงานได้ดีและมีประสิทธิภาพ ขั้นตอนที่สำคัญประกอบด้วย
1.การวิเคราะห์จุดแข็ง จุดอ่อน โอกาสและอุปสรรค (SWOT Analysis) ขององค์กร เพื่อให้ทราบถึงสถานะ
พื้นฐานขององค์กร
2. การพัฒนาวิสัยทัศน์ (Vision) ขององค์กร ผู้บริหารจะมีวิสัยทัศน์แตกต่างกันไปขึ้นอยู่กับความรู้ ความสามารถ และประสบการณ์ของผู้บริหาร
3. การกำหนดมุมมอง (Perspective) ด้านต่าง ๆ ที่จะเป็นตัวชี้วัดความสำเร็จในการดำเนินกิจการมุมมองของแต่ละกิจการ จะแตกต่างกันทั้งนี้ขึ้นอยู่กับพื้นฐานของการดำเนินกิจการ
4. การกำหนดกลยุทธ์ (Strategy) และ วัตถุประสงค์ (Objective) ในมุมมองด้านต่าง ๆ โดยเรียงลำดับความสำคัญ เพื่อบรรลุวิสัยทัศน์ของผู้บริหาร โดยมุมมองต่าง ๆ จะประกอบด้วยมุมมองด้านการเงิน (Financial Perspective) มุมมองด้านลูกค้า (Customer Perspective) มุมมองด้านกระบวนการภายใน (Internal Process Perspective) และมุมมองด้านการเรียนรู้และการพัฒนา (Learning and Growth Perspective)
5. การจัดทำแผนกลยุทธ์เพื่อทดสอบความสัมพันธ์ระหว่างกลยุทธ์และวัตถุประสงค์ด้านต่าง ๆ ในลักษณะของเหตุและผล (Cause and Effect Relationship) เพื่อสร้างเป็นแผนที่ทางกลยุทธ์ (Strategy Map)
6. การกำหนดตัวชี้วัด (Key Performance Indicators : KPIs) และเป้าหมาย (Target) สำหรับแต่ละมุมมองพร้อมทั้งเรียงลำดับความสำคัญ
7. การจัดทำแผนปฏิบัติการ (Action Plan)

การนำ Balanced Scorecard มาใช้ในทางปฏิบัติ
Kaplan และ Norton ได้ให้คำนิยามของ Balanced Scorecard ว่า “เป็นเครื่องมือทางการจัดการที่ช่วยในการนำกลยุทธ์ไปสู่การปฏิบัติ โดยอาศัยการประเมินและการวัด และจะช่วยให้องค์กรเกิดความเป็นอันหนึ่งอันเดียวกัน และมุ่งเน้นสิ่งที่สำคัญต่อความสำเร็จขององค์กร” จากคำนิยามนี้องค์กรบางแห่งสามารถที่จะใช้ Balanced Scorecard เป็นเพียงเครื่องมือในการวัดและประเมินผลเท่านั้น แต่บางองค์กรก็สามารถนำ BSC ไปประยุกต์ใช้ในการนำกลยุทธ์ไปสู่การปฏิบัติได้ ตัวอย่างขององค์กรที่ประสบความสำเร็จในการนำ BSC ไปใช้ ได้แก่ บริษัท CIGNA บริษัท Mobil บริษัท Brown and Root บริษัท Apple Computer และ บริษัท Advanced Micro Devices (AMD) เป็นต้น

องค์กรต่าง ๆ เหล่านี้ ได้ให้ความสำคัญกับการนำ BSC ไปใช้ในการประเมินผลและสามารถนำกลยุทธ์จากผู้บริหารระดับสูงไปสู่การปฏิบัติจริง Kaplan และ Norton ได้มองประเด็นหลักที่จะนำมาช่วยในการวิเคราะห์ BSC ซึ่งจะประกอบด้วย 4 หัวข้อหลัก ๆ คือ
1. วัตถุประสงค์ (Objective) – สิ่งที่องค์กรมุ่งหวังหรือต้องการเพื่อบรรลุมุมมองแต่ละด้าน
2. ตัวชี้วัด (Measures หรือ Key Performance Indicators : KPIs) – จะเป็นเครื่องมือที่ใช้ในการวัดว่าองค์กรบรรลุวัตถุประสงค์ในมุมมองแต่ละด้านหรือไม่
3. เป้าหมาย (Target) - ตัวเลขเป้าหมายที่องค์กรใช้ชี้วัดในมุมมองแต่ละด้าน
4. แผนงานที่จะจัดทำ (Initiatives) – แผนงาน หรือกิจกรรมเบื้องต้นของมุมมองแต่ละด้าน ซึ่งยังไม่ใช่เป็นแผนปฏิบัติการที่มีรายละเอียดในการปฏิบัติจริง ๆ

ทั้ง 4 หัวข้อนี้ในแต่ละมุมมองจะมีความสัมพันธ์ เป็นเหตุผลซึ่งกันและกัน กล่าวคือ เมื่อตั้งวัตถุประสงค์ (Objective)ตามวิสัยทัศน์หรือกลยุทธ์ของผู้บริหารแล้ว ก็ต้องมีการหาตัวชี้วัด (Key Performance Indicators) และวิธีการวัดผลเพื่อตรวจสอบว่าการดำเนินงานบรรลุผลตามวัตถุประสงค์และเป้าหมาย (Target) หรือไม่ โดยได้กำหนดแผนงานที่จัดทำ (Initiatives) ขึ้นมา จัดได้ว่า เป็นการจัดการที่สร้างความสมดุลในการดำเนินงานเพราะทั้งเหตุและปัจจัยต่าง ๆ ทั้ง 4 ข้อในแต่ละมุมมอง (Perspective) สามารถตรวจสอบซึ่งกันและกันได้อย่างเหมาะสม
.
ตัวชี้วัด หรือ Key Performance Indicators : KPI)
ในการจัดทำ Balanced Scorecard จำเป็นต้องอาศัยตัวชี้วัด (Key Performance Indicators : KPI) ประกอบในการจัดทำด้วย ตัวชี้วัดดังกล่าวจะเป็นเครื่องมือที่ทำให้ทราบว่ามุมมองแต่ละด้านนั้นมีปัจจัยใด ที่องค์กรให้ความสำคัญในการประเมินผล โดยมุมมองด้านต่าง ๆ จะประกอบด้วย
1. มุมมองด้านการเงิน (Financial Perspectives) – เป็นมุมมองที่มีความสำคัญอย่างยิ่งเพราะสามารถทำให้ทราบว่ากิจการขณะนี้มีผลการดำเนินงานเป็นอย่างไร ด้านการเงินจะมีการพิจารณาตัวชี้วัด (KPI) ในด้าน
1.1 การเพิ่มขึ้นของกำไร (Increase Margin)
1.2 การเพิ่มขึ้นของรายได้ (Increase Revenue)
1.3 การลดลงของต้นทุน (Reduce Cost) และ อื่น ๆ

2. มุมมองด้านลูกค้า (Customer Perspectives) - เป็นมุมมองที่จะตอบคำถามที่ว่า “ลูกค้ามองเราอย่างไร” โดยจะมีการพิจารณาตัวชี้วัด (KPI) ในด้าน
2.1 ความพึงพอใจของลูกค้า (Customer Satisfaction)
2.2 ส่วนแบ่งตลาด (Market Share)
2.3 การรักษาฐานลูกค้าเดิม (Customer Retention)
2.4 การเพิ่มลูกค้าใหม่ (Customer Acquisition) และ อื่น ๆ

3. มุมมองด้านกระบวนการภายใน (Internal Process Perspectives) – เป็นส่วนที่ช่วยทำให้องค์กรสามารถนำเสนอคุณค่า (Value)ที่ลูกค้าต้องการได้ โดยมีการพิจารณาตัวชี้วัด (KPI) ในด้าน
3.1 ผลิตภาพ (Productivity)
3.2 ทักษะของพนักงาน (Employee Skill)
3.3 คุณภาพ (Quality)
3.4 วงจรเวลา (Cycle Time)
3.5 การปฏิบัติงาน (Operations) และ อื่น ๆ

4. มุมมองด้านการเรียนรู้และการเติบโตขององค์กร (Learning and Growth Perspectives) – เป็นมุมมองที่ผู้บริหารจะให้ความสำคัญกับบุคลากรในองค์กร โดยมีการพิจารณาตัวชี้วัด (KPI) ในด้าน
4.1 ความพึงพอใจและทัศนคติของพนักงาน (Satisfaction and Attitude of employee)
4.2 ทักษะ (Skill) ของพนักงาน
4.3 อัตราการเข้าออกของพนักงาน (Turnover) และอื่น ๆ

Balanced Scorecard ในประเทศไทย
ปัจจุบัน Balanced Scorecard ได้มีการนำมาใช้เพื่อเป็นแนวทางในการประเมินผลในการทำงาน และช่วยในการนำกลยุทธ์ส่งผ่านไปถึงบุคลากรในองค์กร มีหลายกิจการในประเทศไทยที่ได้นำ Balanced Scorecard มาใช้ เช่น บริษัทเงินทุน ทิสโก้ จำกัด ธนาคารกสิกรไทย บริษัท ปูนซิเมนต์ไทย จำกัด บริษัท แอดแวนซ์ อินโฟ เซอร์วิซ จำกัด เป็นต้น บทความนี้ผู้เขียนจะขอยกตัวอย่าง ธนาคารกสิกรไทย และเซเว่น อีเลฟเว่น เพราะเป็นองค์กรที่ได้มีการพัฒนาแนวความคิดด้านจัดการมีอย่างต่อเนื่อง

กรณีศึกษาที่ 1 ธนาคารกสิกรไทย
องค์กร ได้มีแนวคิดในการนำหลักการบริหารแนวใหม่ ๆ ใช้ตั้งแต่ปี 2537 โดยผู้บริหารมีนโยบาย รีเอนจิเนียริ่ง เพื่อปรับปรุงระบบการทำงานให้ดีขึ้นทั้งการบริหารและต้นทุนการดำเนินงาน ปี 2544 ธนาคารกสิกรไทย ได้มีการนำ Balanced Scorecard มาใช้ เพื่อช่วยให้ธนาคารนำยุทธศาสตร์ไปสู่การปฏิบัติได้อย่างมีประสิทธิภาพ และเป็นในทิศทางเดียวกัน จึงทำให้ธนาคารมีความพร้อมในการจัดการ และการแข่งขันในตลาดเงินอย่างสมบูรณ์แบบ

ผู้บริหารระดับสูง ได้กล่าวถึง Balanced Scorecard ว่าเป็นรูปแบบการบริหารองค์กรที่ทำให้เกิดความสมดุลและเป็นในทิศทางเดียวกันทั้งระบบ แต่ระบบรีเอนจิเนียริ่ง ที่เคยนำมาใช้นั้น สามารถแก้ปัญหาได้เพียงบางประเด็นเท่านั้น สาเหตุที่นำ Balanced Scorecard มาใช้เพราะว่าเมื่อมีการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว ไม่ว่าจะเป็นด้านเทคโนโลยี การแข่งขันและกฎระเบียบต่าง ๆ ทำให้เกิดกระบวนการสร้างและดำเนินการตามกลยุทธ์ที่ต่อเนื่องและบุคลากรทุกคนได้มีส่วนร่วมในการแก้ไขปัญหา เชื่อมโยงกันและมุ่งไปในทิศทางเดียวกันกับยุทธศาสตร์ของธนาคาร ซึ่งเป็นปัจจัยของความสำเร็จ

หลังจากที่ธนาคารกสิกรไทย ได้นำ Balanced Scorecard ทำให้การบริหารด้านต้นทุนมีประสิทธิภาพมากขึ้น สาขาที่ไม่ทำกำไรก็จะมีการควบสาขา และได้เปิดโครงการสมัครใจลาออกก่อนเกษียณ (Early Retirement) รวมทั้งมีการปลดพนักงานที่ขาดประสิทธิภาพการทำงานด้วย เพื่อต้องการลดจำนวนพนักงานให้เหลือ 8,000 คน ซึ่งปัจจุบันธนาคารมีพนักงาน 10,369 คน ลดลงจากช่วงก่อนเกิดวิกฤตที่มีพนักงานถึง 15,000 คน นอกจากนี้ประสิทธิภาพการทำงานของพนักงานกสิกรไทย ถือได้ว่ามีความยอดเยี่ยมแห่งหนึ่ง กล่าวคือพนักงานสามารถทำรายได้ให้กับธนาคาร 4.12 ล้านบาทต่อคน หรือทำกำไรสุทธิได้ 0.45 ล้นบาทต่อคน จะเห็นได้ว่าธนาคารกสิกรไทย ได้ให้ความสำคัญกับการพัฒนาระบบการบริหารงานในรูปแบบใหม่อยู่เสมอทำให้เป็นธนาคารเอกชนที่เปี่ยมด้วยคุณภาพจนได้รับรางวัล ธนาคารแห่งปี 2545 จากวารสารการเงินธนาคาร และเป็นธนาคารที่ได้มีการจัดการที่ดีที่สุดในประเทศไทยในรอบ 10 ปีที่นิตยสารเอเชียมันนี่ ได้มีการสำรวจล่าสุดอีกด้วย

กรณีศึกษาที่ 2 บริษัท ซีพี.เซเว่น อีเลฟเว่น
ในปี 2540 หลังจากที่เกิดสภาวะเศรษฐกิจของประเทศมีปัญหา ทำให้เซเว่น อีเลฟเว่นได้มีการจัดทำแผนพัฒนาองค์กรระยะยาว 5 ปี ตั้งแต่ 2540-2545 โดยให้ทุกคนเข้าใจร่วมกัน เพื่อให้ถึงเป้าหมายขององค์กร (Corporate Goal) การพัฒนาดำเนินงานในองค์กรมีอย่างต่อเนื่องค่อยเป็นค่อยไป และมีเครื่องมือต่าง ๆ ที่เข้ามาช่วยพัฒนาองค์กร ในปี 2544 คณะผู้บริหารสำนักนโยบายธุรกิจ ได้นำเครื่องมือชนิดใหม่เข้ามา เพื่อเสริมความสามารถขององค์กรให้มีประสิทธิภาพมากยิ่งขึ้น

Corporate Goal ของกิจการประกอบด้วย
1. ด้านการเงิน (Financial Goal) - เป็นการกำหนดกำไรในแต่ละปีเพื่อที่จะนำไปสู่การวางแผนในแต่ละปี เช่น การขยายสาขา การเพิ่มยอดขายในแต่ละสาขา เป็นต้น
2. ด้านความพึงพอใจของลูกค้า (Customer Satisfaction Goal) – เป็นการกำหนดวิธีการที่จะก่อให้เกิดความพึงพอใจจากลูกค้า เช่น เวลาที่ใช้ในการบริการ สินค้าที่ลูกค้าต้องการในแต่ละสาขา เป็นต้น
3. ด้านกระบวนการภายใน (Internal Process Goal) – เป็นการสร้างระบบภายในองค์กรให้มีประสิทธิภาพในการทำงาน เช่น มาตรฐานการคัดเลือกสินค้าที่มีคุณภาพ ระบบโลจิสติกส์ที่ดี เป็นต้น
4. ด้านการเรียนรู้และพัฒนา (Learning and Growth Goal) – เป็นการพัฒนาบุคลากรในองค์กรให้มีคุณภาพ เช่น การอบรม การจ่ายผลตอบแทนที่ดี กำลังใจในการทำงาน เป็นต้น
จากการนำ Balanced Scorecard มาใช้กับบุคลากรกว่า 20,000 คน และมีสาขากว่า 2,000 แห่ง ในช่วง 1-2 ปีที่ผ่านมา กำไรของกิจการมีมากขึ้น แต่สิ่งที่สำคัญที่สุดที่เซเว่น อีเลฟเว่นได้ ก็คือบุคลากรเกิดการเคลื่อนไหวอย่างมีทิศทางมากขึ้น มีเป้าหมายชัดเจนในการดำเนินงานและทุกคนมีความพยายามไปให้ถึงเป้าหมายขององค์กรในทิศทางเดียวกัน ถือได้ว่า เซเว่น อีเลฟเว่นเป็นองค์กรที่ให้ความสำคัญและประสบความสำเร็จองค์กรหนึ่งในการนำ Balanced Scorecard มาใช้ในประเทศไทย

บทสรุป
ในโลกของการแข่งขันในธุรกิจปัจจุบันนี้ แต่ละองค์กรต้องพยายาม สร้างความได้เปรียบในการดำเนินกิจการ การประเมินผลการปฏิบัติงานก็เป็นสิ่งที่สำคัญที่สามารถช่วยทำให้องค์กรรู้จักสถานภาพของตนเอง รู้ว่ามีปัญหาและควรปรับปรุงแก้ไขในส่วนใด เครื่องมือที่ได้รับความนิยมมากตัวหนึ่งนั่นก็คือ Balanced Scorecard (BSC) เป็นระบบที่ช่วยบริษัทในการวางแนวทางการบริหารและมุ่งเน้นต่อการวางแผนกลยุทธ์ในระยะยาว นอกจากนี้ยังช่วยให้ผู้บริหารระดับสูงสามารถบริหารงานได้ทุก ๆ ส่วน โดยมีการสั่งงานจากส่วนกลาง เพราะรู้สาเหตุและผลกระทบที่เชื่อมโยงกัน (Cause and Effect Relation) ทำให้ทราบว่าหากมีการเปลี่ยนแปลงองค์ประกอบตัวใดก็จะมีผลกระทบไปยังตัวอื่น ๆ ด้วย นอกจากนี้ BSC ยังเป็นเครื่องมือที่ทำให้มีการแปรกลยุทธ์มาสู่การปฏิบัติได้อีกด้วย
-----------------------------------------------
บรรณานุกรม
พสุ เตชะรินทร์. เส้นทางกลยุทธ์สู่การปฏิบัติด้วย Balanced Scorecard และ Key Performance Indicators. กรุงเทพฯ : จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย, 2544.
ดนัย เทียนพุฒ. ดัชนีวัดผลสำเร็จธุรกิจ : Key Performance Indicators/BSC. กรุงเทพฯ : บริษัทดีเอ็นที คอนซัลแตนท์ จำกัด, 2544.
ณัฏฐพันธ์ เขจรพันธ์. ยอดกลยุทธ์การบริหารสำหรับองค์การยุคใหม่. กรุงเทพฯ : บริษัท เอ็กซ์เปอร์เน็ท จำกัด, 2544.
--------------------------------------------
“………………………..”. Balanced Scorecard แปรกลยุทธ์สู่การปฏิบัติ วารสาร MBA The Knowlwdge Provider ตุลาคม 2545

“………………………..”. ผ่ายุครีเอนจิเนียริ่งสู่ Balanced Scorecard. หนังสือพิมพ์กรุงเทพธุรกิจ 25 กันยายน 2545
ดร.ปราโมทย์ ...............
---------------------------------------------
Internet
URL : http://www.bscol.com
URL : http://www.balancedscorecard.com
URL : http://www.bettermanagement.com
----------------------------------------------
ภาษาอังกฤษ
Kaplan, Robert and Norton, David. The Balanced Scorecard : Translating Strategy into Action , U.S.A., Harvard Business School Press, 1996
------------------------------------------------------
ที่มา : http://tulip.bu.ac.th/~jarin.a/content/Management/BSC.htm
----------------------------------------------------
Tai

PA609: ข้อสอบ องค์การ และนวัตกรรมองค์การ

ข้อสอบ PA609: องค์การ และนวัตกรรมองค์การ
---------------------------------------------------------
กล่าวโดยสรุป ข้อสอบ มีดังนี้
1. รศ.ดำรง วัฒนา
จงอธิบายอย่างละเอียดพร้อมยกตัวอย่างนวัตกรรมที่เหมาะสมกับระบบราชการไทย และองค์การของประเทศไทย
(แนวตอบ: แนวคิดทฤษฎีเศรษฐกิจพอเพียง และ Blue Ocean Strategy)
2. ดร.พีระพงษ์ ภักคีรี
จงอธิบายความสัมพันธ์ระหวางนวัตกรรมกระบวนการกับนวัตกรรมผลิตภัณฑ์ โดยใช้วิธีการการจัดการองค์ความรู้ในรูปแบบต่างๆ ที่เหมาะสม และพิจารณาว่าจะใช้รูปแบบใดที่เหมาะสมกับองค์การของท่าน
(แนวตอบ: อธิบายความหมายของนวัตกรรม รูปแบบ ประเภท นวัตกรรมกระบวนการ นวัตกรรมผลิตภัณฑ์ แล้วแสดงความสัมพันธ์ของนวัตกรรมทั้ง 2 รูปแบบ)
3.อ.สุชาติฯ
ในยุคที่กระแสโลกาภิวัตน์หลั่งไหลเข้ามา องค์กรจะต้องปรับตัวให้ทันต่อสภาวะที่เปลี่ยนแปลงไปโดยมีแรงกดดันด้านเศรษฐกิจ สังคม และเทคโนโลยีที่เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว จงอธิบายว่าองค์กรจะมีทางออกที่จะอยู่รอดได้อย่างไรต่อกระแสดังกล่าว
(แนวตอบ: อธิบายเรื่องแรงกดดัน 3 ด้าน และแนวทางในการนำนวัตกรรมต่างๆ มาใช้แก้ไขปัญหา)

แนวคำตอบ มีอยู่แล้วในเมนู "วิชาการ"
---------------------------------------------------------
Tai

PA609,709: แนวข้อสอบ องค์การและนวัตกรรมในองค์การ รวบรวโดย ประธานโต

PA609,709: แนวข้อสอบ องค์การและนวัตกรรมในองค์การ
สรุปโดย ฝ่ายวิชาการ รป.ม. 3/1 (คุณตาล คุณวาส คุณแม๊กซ์ และทีมงาน)
รวบรวมโดย ประธานโต
---------------------------
ข้อ 1 แนวข้อสอบอาจารย์สุชาติ
...
โจทย์ : วันนี้องค์กรมีการเปลี่ยนแปลงอยู่ตลอดเวลา ซึ่งองค์กรจะต้องคอยปะทะกับแรงผลักดันและผลกระทบ ที่จะเกิดขึ้นกับองค์กรอยู่ตลอดเวลา ท่านคิดว่า เทคโนโลยีสารสนเทศ (INFORMATION TECHNOLOGY) มีบทบาทอย่างไรต่อองค์กร (อธิบาย “The Three Types of Business Pressure”) จงอธิบาย
...
ตอบ : ปัจจุบันโลกมีการเปลี่ยนแปลงไปอย่างรวดเร็วตามกระแสโลกาภิวัฒน์ ที่มีการเชื่อมโยงการค้า การลงทุน เศรษฐกิจ การเงินและบริการ ข้อมูลข่าวสารไปทั่วโลก เกิดสภาวะไร้พรมแดน รวมทั้งหน่วยงานทั้งในภาครัฐและเอกชน ต่างนำเทคโนโลยีสารสนเทศมาใช้เป็นส่วนหนึ่งของการพัฒนา การแข่งขัน และขับเคลื่อนองค์กร เพื่อให้อยู่รอดภายใต้สภาพแวดล้อมและแรงผลักดันที่เกิดขึ้นอยู่ตลอดเวลา เป็นการปรับโครงสร้างองค์กรให้มีความเหมาะสม สำหรับการแข่งขัน และเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพในการทำงาน การผลิตสินค้าและบริการ ทุกวันนี้โลกสื่อสารเร็วขึ้นทุกขณะ โลกมันแบนราบ ด้วยระบบโทรคมนาคม ปัจเจกชน สามารถเข้าถึงทรัพยากรต่างๆได้ง่ายขึ้น และข้อมูลข่าวสารก็มีการเปลี่ยนแปลงอยู่ตลอดเวลา ดังนั้น องค์กรจะต้องพร้อมรับกับแรงผลักดันที่มันจะเกิดขึ้นกับองค์กรอยู่ตลอดเวลา ซึ่งเราสามารถวิเคราะห์สภาพของแรงผลักดันที่มีต่อองค์กร ได้ดังนี้คือ
.
1. Economic (Market) เศรษฐกิจและการตลาด
ซึ่งถือว่าเป็นตัวที่กระทบกับทุกภาคส่วนและเป็นแรงผลักดันให้ทุกองค์กรต้องเปลี่ยนแปลง เพราะเศรษฐกิจในทุกวันนี้เป็นเศรษฐกิจในระดับโลก ซึ่งมีระดับการแข่งขันสูง และทุกประเทศต่างมีการเชื่อมโยงเขตเศรษฐกิจเข้าด้วยกัน เกิดสภาวะไร้พรมแดน ตลาดหรือขอบเขตของอุตสาหกรรม - ธุรกิจและความสัมพันธ์ระดับองค์กรต่างๆมิได้จำกัดอยู่แต่เฉพาะในพื้นที่ใดพื้นที่หนึ่ง หรือประเทศใดประเทศหนึ่งเท่านั้นโดยเฉพาะกลุ่มประเทศผู้นำทางเศรษฐกิจจะส่งผลกระทบต่อสภาวะเศรษฐกิจ การเงิน การคลัง ของประเทศอื่นด้วย เพราะเทคโนโลยีการสื่อสารและเทคโนโลยีสารสนเทศ, เทคโนโลยีคอมพิวเตอร์ที่ทันสมัย ทำให้สามารถสื่อสารข้อมูล-ข่าวสารต่างๆได้อย่างรวดเร็วขึ้น ระบบการค้าเป็นระบบทุนนิยม มีการเปิดเสรีมากขึ้น ตัวอย่างเช่น FTA (เขตการค้าเสรี) รวมทั้งมีตลาดใหม่ๆเกิดขึ้นมากมาย มีการเคลื่อนย้ายแรงงานที่ทำได้สะดวกขึ้น มีการแข่งขันที่รุนแรงตาม รวมทั้งความคาดหวังหรือความต้องการของลูกค้าหรือประชาชนในด้านคุณภาพของสินค้าและบริการในระดับโลกก็เพิ่มสูงขึ้นด้วย เพราะสามารถเข้าถึงข้อมูลได้ง่ายขึ้นนั่นเอง
.
2. Societal /Political /Legal : ภาคสังคม
1) การโจมตีโดยอาวุธของขบวนการผู้ก่อการร้ายจะลดลง โดยการที่ผู้ร้ายนำ IT เทคโนโลยีสารสนเทศ (Information Technology) หรือ ไปใช้ทำให้เกิด Website ในการก่อการร้ายขึ้นมามากมาย ซึ่งบทบาทของ Internet หรือเทคโนโลยีสารสนเทศ ก็สามารถเข้ามาช่วยในการบล็อค (Block) หรือลบข้อมูลเหล่านั้นออกไปได้
2) จริยธรรม คือ ในปัจจุบันนี้ คนเริ่มมองในแง่ของผลประโยชน์มากขึ้นและมักจะใช้โครงข่าย Internet และ IT (Information Technology) เทคโนโลยีสารสนเทศสมัยใหม่ ในการลักลอบทำผิด เพื่อกอบโกยผลประโยชน์ส่วนตน แม้แต่มาตรฐานทางวิชาชีพ ปัจจุบันนี้ก็นำไปสู่ผลงานที่ด้อยคุณภาพ เปิดช่องทางทุจริตโดยใช้ IT (Information Technology) ดังนั้น จึงต้องมีการปลูกฝังจริยธรรมในทุกระดับ
3) กฎหมาย ระเบียบ ข้อบังคับ ที่ออกมาไม่ทันต่อการเปลี่ยนแปลง ยังมีการบังคับใช้กฎหมาย มาตราเดิมๆ ซึ่งไม่สอดคล้องกับสังคมและเทคโนโลยีที่มีการเปลี่ยนแปลงไปอย่างรวดเร็ว อาทิเช่น เมื่อ มีโทรศัพท์มือถือที่ออกมารุ่นใหม่ๆ แต่กฎหมายออกมาไม่ทันบังคับใช้ ยังคงใช้มาตราเดิมๆ ซึ่งไม่สามารถที่จะใช้บังคับได้ เพราะเทคโนโลยีเปลี่ยนไปอย่างรวดเร็ว ดังนั้น จึงต้องมีการปรับเปลี่ยนกฎหมายให้ทัน
4) การตอบสนองภาคสังคม คือ สังคมต้องการให้องค์กรทั้งหลาย ดูแลเอาใจใส่สังคมมากขึ้น หรือที่เรียกว่า CSR (Corporate Social Responsibility) คือ การดูแลในเรื่องของสิทธิมนุษยชน แรงงาน สิ่งแวดล้อม การไม่คดโกง หรือไม่เข้าไปทำทุจริต เพื่อให้องค์กร (วิสาหกิจ) ได้รับความเชื่อถือ เป็นทุนด้านชื่อเสียงกิจการและเพื่อให้ผู้บริโภคได้รับสินค้าและบริการที่ไม่ปนอาชญากรรมใดๆ แต่ในขณะนี้ได้เปลี่ยนมาใช้มาตรฐาน ISO แล้ว หรือมาตรฐานเพื่อความรับผิดชอบต่อสังคม

3. Technology : ด้านเทคโนโลยีและข้อมูลข่าวสาร
ทุกวันนี้ ช่องทางในการติดต่อสื่อสารง่ายและสะดวกขึ้น มีช่องทางในการติดต่อสื่อสารมากมาย และรวดเร็ว ซึ่งเราต้องวิเคราะห์ให้ได้ข้อเท็จจริงและนวัตกรรม เนื่องจากเทคโนโลยีมีการพัฒนาไปอย่างรวดเร็ว นวัตกรรมที่เกิดขึ้นในทุกวันนี้จึงมีอายุสั้น เช่น วันนี้เราซื้อ Laptop ไป 10,000 บาท อีก 2-3 เดือนต่อมา ราคาลดลงเหลือ 7,000 บาท แถมยังมีลูกเล่นใหม่ๆที่ความล้ำหน้าของนวัตกรรมใหม่ๆอยู่ตลอดเวลา เพราะความทันสมัยของเทคโนโลยีเปลี่ยนไปแบบก้าวกระโดดนั่นเอง
.
ดังนั้น สิ่งที่เราจำเป็นต้องทำคือ ต้องทำให้องค์กรของเราเกิดสมรรถนะในองค์กร เนื่องจากเกิดแรงผลักดัน หรือแรงตอบสนอง โดยการนำเอาเทคโนโลยีสารสนเทศเข้ามาช่วย เพราะจะทำให้เราทำงาน ได้รวดเร็วขึ้น โดยเฉพาะการดำเนินงานด้านหลังขององค์กร (Black Office) ที่เรียกว่า (ERP) ซึ่งเป็นระบบที่ใช้ในการบริหารจัดการสำนักงาน หรือ เรียกย่อๆว่าระบบสำนักงาน อันประกอบไปด้วย ระบบบริหารงานบุคคล ระบบการเงิน ระบบการตลาด ฐานข้อมูลลูกค้า ฯลฯ เป็นการบริหารจัดการสารสนเทศในองค์กร ซึ่งเราจะต้องมีการจัดการความรู้ (KM)นำมาประยุกต์ใช้ในการพัฒนาคน พัฒนางานขององค์กร เพื่อก่อให้เกิดความ มีประสิทธิภาพ คุณภาพ และเพิ่มสมรรถนะของคนในองค์กร ซึ่งเป็นปัจจัยที่สำคัญในการนำพาองค์กรสู่ความเป็นเลิศ หรือสู่ความเป็นองค์กรสมรรถนะสูง โดยเน้นที่กระบวนการจัดการข้อมูลข่าวสาร สารสนเทศ และความรู้ โดยนำเทคโนโลยีเข้ามาช่วยผ่านช่องทางความรู้ต่างๆ จะทำให้ทุกคนในองค์กรมีแหล่งความรู้ที่สามารถเข้าถึงได้ง่าย และแบ่งปันความรู้กันได้อย่างเหมาะสม และนอกจากนั้นต้องมีการเรียนรู้อยู่ตลอดเวลา คือ เป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้ (Learning Organization) เพราะเมื่อใดมีการเรียนรู้ เมื่อนั้นย่อมนำไปสู่การเกิดนวัตกรรมใหม่ๆ (CRM) โดยระบบลูกค้าสัมพันธ์ เพื่อดูแลและให้บริการแก่ลูกค้า สร้างความพึงพอใจและตอบสนองความต้องการของลูกค้า ซึ่งทุกวันนี้ระบบ (CRM) จะเชื่อมโยงกับอุปกรณ์ IT ที่เป็นฐานข้อมูลขององค์กร หรือเวลาต้องมีพันธมิตรในด้านของธุรกิจ ซึ่งระบบการสื่อสารจะต้องดี และมีช่องทางในการติดต่อสื่อสารที่ดีด้วย ดังนั้นทุกองค์กรจะต้องให้ความสำคัญและนำเอาเทคโนโลยีมาใช้พัฒนาประสิทธิภาพขององค์กรอยู่ตลอดเวลา
………………………………………………

**ข้อมูลเพิ่มเติม
เนื้อหาแรงกดดันทางธุรกิจ 3ด้าน (ข้อมูลจากทางอินเตอร์เนต)
เนื้อหาจากอินเตอร์เนต http://itm22.blogspot.com/2008/06/mit-chapter1.html
.
แรงกดดันของหน่วยงาน รวมทั้งของรัฐบางส่วนด้วย ก็มี 3 ด้านใหญ่ๆ ด้วยกัน ก็คือทางด้านการตลาด(Market Pressures) ทางด้านเทคโนโลยี(Technology Pressures) และ ทางด้านสังคมการเมือง(Societal Pressures)
> วิธีการแก้ไข แก้ปัญหาโดยมี IT เป็นเครื่องมีอหลักในการจะช่วยสร้างเครื่องมือในการช่วยแก้ปัญหา
.
Three Types of Business Pressures
1. Market Pressures
- Global Economy and Strong competition เศรษฐกิจไม่ได้เป็นกรอบของประเทศใดประเทศหนึ่ง มันมีผลกระทบต่อทั่วโลก ถ้าทั่วโลกดีก็ดีไปด้วย แต่ถ้าแย่ก็แย่ไปด้วย และก็มีการแข่งขันกันสูง ทุกชาติสามารถมาแข่งขันกันได้
- Workforce ค่าจ้างแรงงานที่แตกต่างกัน มีการขาดแคลนแรงงานบ้า
- Powerful Customer ลูกค้าที่ซื้อของเรามีอำนาจต่อรองมากขึ้นกว่าเดิมมาก เนื่องจากข้อมูลข่าวสารนั่นเอง คือ เราสามารถรู้ราคาของในแต่ละที่ แต่ละห้าง แต่ละประเทศขายเท่าไหร่ ทำให้มาต่อรองราคาได้มากขึ้น เราในฐานะผู้ขายก็จะลำบากขึ้นในการบริหาร
.
2. Technology Pressures
- Innovation and Obsolescence เทคโนโลยีของผลิตภัณฑ์ทุกอย่าง เช่น เทคโนโลยียานยนต์ การเกษตร สิ่งทอ เทคโนโลยีทำให้เกิด product ใหม่มากขึ้น ทำให้เกิดProduct mass cycle วงจรชีวิตของผลิตภัณฑ์สั้นลงในหลายๆตัว อันเนื่องมาจากเทคโนโลยีที่เราคิดค้นขึ้นมา
- Information Overload ข่าวสารมากเกินไปทำให้ตัดสินใจยาก เลยไม่รู้ว่ามันจริงรึเปล่า อันนี้ก็เป็นอุสรรคอันนึง
.
3.Societal Pressures ด้านสังคม มีอะไรที่กระทบบ้าง
- กฎหมายที่ออกมาใหม่บังคับไม่ให้ขายอะไร ให้ขายอะไร หรือกฎหมายที่ยกเลิกไป ก็มีผลทำให้ ของบางอย่างที่เคยขายไม่ได้ก็มาขายได้ ทำให้มีคู่แข่งมากขึ้น
- งบประมาณต่างๆที่ค่อนข้างจะตัดออกไปเยอะ
- การก่อการร้าย อาชญากรรม
- จริยธรรม (สำคัญ)
.
Organizational Responses
1.Strategic System ระบบที่เป็นเชิงกลยุทธ์
ช่วยหาของแปลกๆใหม่ๆ หรือว่าทำให้ขายของได้ดีขึ้น มีผลกระทบต่อรายได้โดยตรง อันนี้เราเรียกว่า ระบบงานที่เป็นเชิงกลยุทธ์
2.Customer Focus คือ ใช้เทคนิคอะไรก็ได้ดึงลูกค้า สนใจที่ตัวลูกค้า เพื่อให้ลูกค้าซื้อของกับเราอยู่ต่อไปเรื่อยๆ โดยไม่สูญเสียให้กับคู่แข่งของเราไป
3. Make to Order สมัยนี้นิยมผลิตสิ่งที่ปรับเปลี่ยนสเปกได้ตามที่ลูกค้าต้องการมากขึ้น โดยเราใช้เทคโนโลยีด้านไอที บวกกับsupply chain เข้ามา ทำให้เราผลิตของตามที่ลูกค้าสั่งได้หลายรุ่น โดยที่ต้นทุนไม่สูงขึ้น นี่ก็เป็นข้อดีของไอทีตัวหนึ่งที่ทำระบบ Make to Order ได้
4. Mass Customization ทำจำนวนมากโดยที่ไม่แพง
5. E-business and E- commerce ซึ่งมีส่วนช่วยอย่างมากในการแก้ปัญหาต่างๆ
.................................................................................
.
.
2. แนวข้อสอบ ดร.ดำรงค์ วัฒนา
.
คำถาม แสดงความคิดเห็นเกี่ยวกับนวัตกรรมทางการบริหารที่เหมาะสมกับระบบราชการไทย
พร้อมยกตัวอย่างประกอบ
.
แนวการตอบ
สำหรับการเลือกใช้นวัตกรรมการบริหารให้มีความเหมาะสมกับระบบราชการไทยสิ่งสำคัญ ที่ควรคำนึงถึงคือ ลักษณะพื้นฐานทางสังคมและวัฒนธรรมไทย ซึ่งเป็นสิ่งสะท้อนให้เห็นสภาพสังคมไทยให้เห็นเป็นรูปธรรม นั่นคือ พฤติกรรมของคนไทย ลักษณะโดยภาพรวมของพฤติกรรมคนไทยส่วนใหญ่จะชอบวิถีชีวิตที่ไม่เร่งรีบ ไม่ชอบการแข่งขัน ซึ่งสอดคล้องกับหลักธรรมทางพระพุทธศาสนา คือ ทางสายกลาง
เมื่อพิจารณาจากบุคลิกลักษณะพื้นฐานของคนไทยที่เน้นทางสายกลาง ทำให้สามารถเลือกนวัตกรรมทางการบริหารที่เหมาะสมกับระบบราชการไทย นั่นคือ ปรัชญาเศรษฐกิจพอเพียง(Sufficiency Economy) กับ ยุทธศาสตร์น่านน้ำสีคราม (Blue Ocean Strategy) ซึ่งทฤษฎีทั้งสองมีกรอบแนวคิดที่สอดคล้องกับสภาพสังคมไทย โดยขอเริ่มอธิบายจากปรัชญาเศรษฐกิจพอเพียง เป็นแนวพระราชดำริของพระบาทสมเด็จพระเจ้าอยู่หัวฯ ทรงพระราชทานให้แก่พสกนิกรชาวไทยโดยพระองค์ทรงคำนึงถึงสภาพสังคมไทยเป็นสำคัญ ดังนั้น ปรัชญาเศรษฐกิจพอเพียงจึงมีความเหมาะสมอย่างยิ่งที่จะนำมาใช้เป็นนวัตกรรมในการบริหารระบบราชการไทย เพื่อการพัฒนาที่ยั่งยืน
.
กรอบแนวคิดของปรัชญาเศรษฐกิจพอเพียง ประกอบด้วย 3 ห่วง 2 เงื่อนไข ดังนี้
3 ห่วง คือ
1. ความพอประมาณ หมายถึง ความพอดีที่ไม่เบียดเบียนตนเองและผู้อื่น
2. ความมีเหตุผล หมายถึง การตัดสินใจอย่างรอบคอบ
3. ความมีภูมิคุ้มกันที่ดีในตัว หมายถึง สร้างแนวทางป้องกันตนเองและเตรียมตัว
รับมือกับการเปลี่ยนแปลง
2 เงื่อนไข คือ
1. ความรู้ หมายถึง ความรอบรู้ รอบคอบ ระมัดระวัง
2. คุณธรรม หมายถึง ความซื่อสัตย์ ความขยันอดทน ความสามัคคี
.
หากพิจารณาจากกรอบแนวคิดปรัชญาเศรษฐกิจพอเพียง จะพบว่าเสาเข็มหลัก คือ ความรู้ และ คุณธรรม นับว่าเป็นสิ่งที่ต้องปลูกฝังให้มีในตัวบุคคล เพราะถ้าบุคคลไม่มีความรู้และคุณธรรมย่อมไม่สามารถปฏิบัติตนให้เป็นผู้รู้จักพอประมาณ มีเหตุผล และมีภูมิคุ้มกันได้อย่างแน่นอน
.
สำหรับการนำหลักปรัชญาเศรษฐกิจพอเพียงมาประยุกต์ใช้ในการบริหารองค์กรภาครัฐของประเทศไทย มีแนวทางดังนี้
1. การตัดสินใจเชิงนโยบายควรมุ่งไปที่ผลประโยชน์สาธารณะเป็นสำคัญ ดังนั้น รัฐบาลต้องให้ความสำคัญกับการนำเสนอนโยบายสาธารณะ โดยพิจารณาถึงผลกระทบต่อประชาชนอย่างรอบคอบ
2. เน้นพัฒนาคน ในที่นี้แบ่งออกเป็น 2 ระดับดังนี้
2.1 ระดับประชาชนทั่วไป รัฐบาลต้องส่งเสริมให้ประชาชนได้รับการศึกษาที่มีคุณภาพอย่างทั่วถึง พร้อมทั้งพัฒนาคุณธรรม ตามแนวทางทางที่กำหนดไว้ในแผนพัฒนาเศรษฐกิจและสังคมแห่งชาติ ฉบับที่ 10
2.2 ระดับข้าราชการ องค์กรภาครัฐต้องพัฒนาศักยภาพของข้าราชการให้มีคุณภาพเพื่อการปฏิบัติงานที่มีประสิทธิภาพสนองความต้องการประชาชนได้อย่างเต็มที่ โดยมุ่งเน้นเสริมสร้างคุณธรรม
3. ใช้ทรัพยากรอย่างมีประสิทธิภาพและประสิทธิผล
4. ส่งเสริมและอนุรักษ์วัฒนธรรมไทย ตลอดจนเห็นความสำคัญของภูมิปัญญาไทย
5. ให้ความสำคัญกับการจัดการองค์ความรู้ โดยการนำหลัก KM (Knowledge Management : การจัดการความรู้) และ LO (Learning Organization : องค์กรแห่งการเรียนรู้) มาประยุกต์ใช้ ในองค์กร
จากที่กล่าวมาข้างต้นเป็นแนวทางตามหลักปรัชญาเศรษฐกิจพอเพียงที่สามารถนำมาใช้ในการบริหารระบบราชการไทยได้อย่างสอดคล้องกับสภาพสังคมไทย เพื่อให้เห็นภาพชัดเจนจะขอยกตัวอย่างการนำหลักปรัชญาเศรษฐกิจพอเพียงมาประยุกต์ใช้ในองค์กร ดังนี้ ………………………
.
(กรณีที่นำมายกตัวอย่าง ควรนำเสนอรูปแบบการบริหารจัดการภายในหน่วยงานของท่าน โดยชี้ให้เห็นความสอดคล้องกับหลักปรัชญาเศรษฐกิจพอเพียงค่ะ)
.......................................
.
กลยุทธ์ทะเลสีน้ำเงินหรือยุทธศาสตร์น่านน้ำสีคราม (Blue Ocean Strategy: BOS)
ปัจจุบันสภาพแวดล้อมในระดับมหภาคและเทคโนโลยีมีการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว ส่งผลให้ ผู้ประกอบการธุรกิจต้องมีการปรับเปลี่ยนกลยุทธ์ในการดำเนินงานอย่างต่อเนื่อง ดังนั้น ผู้ประกอบการ ยุคใหม่ต้องมีการจัดการองค์ความรู้ เสริมสร้างความสามารถหลัก (core competency) และความชำนาญของธุรกิจ เพื่อให้มีขีดความสามารถในการแข่งขัน อีกทั้งมีวิสัยทัศน์ในการมองภาพรวมของธุรกิจได้อย่างชัดเจนมีกระบวนทัศน์ในการทำงาน มุ่งเน้นการบริหารงานในเชิงรุก มีการกำหนดความต้องการและทิศทางของธุรกิจ เพื่อให้ทุกปัจจัยของธุรกิจดำเนินงานไปได้อย่างราบรื่น และมีการใช้ทรัพยากรอย่างคุ้มค่าโดยผ่านกระบวนการในการวิเคราะห์ข้อมูล หรือปัจจัยที่เกี่ยวข้องด้วยกระบวนการตัดสินใจ วางแผนการกำหนดกลยุทธ์ การดำเนินกลยุทธ์ การควบคุม หรือการตรวจสอบกลยุทธ์ อีกทั้งต้องมีการปรับปรุงการดำเนินงานอย่างเป็นระบบที่เรียกว่า “การสร้างความได้เปรียบเชิงกลยุทธ์”
.
กลยุทธ์ที่กำลังได้รับความนิยมเป็นอย่างมากในสถานการณ์ปัจจุบันนี้ คือ กลยุทธ์ทะเลสีน้ำเงิน(Blue Ocean Strategy: BOS) เป็นกลยุทธ์ที่กำหนดขึ้นมาเพื่อหลีกเลี่ยงการแข่งขันแบบดั้งเดิมผู้ประกอบการต้องพยายามพัฒนาสินค้าให้มีความแตกต่าง หรือต้องสร้างความต้องการใหม่ ๆ (New Demand) ขึ้นมาเสมอ โดยใช้นวัตกรรม (Innovation) ใหม่ๆ หรือเป็นทะเลใหม่ๆ ซึ่งเป็นทะเลสีน้ำเงิน และ กลยุทธ์ทะเลสีน้ำเงินได้รับการตอบรับที่ดีเนื่องมาจากมีเครื่องมือสนับสนุนที่มีความเป็นปัจจุบัน ซึ่งที่ผ่านมาบริษัทต่างๆ ที่นำกลยุทธ์นี้มาใช้ ได้แก่ ธุรกิจกาแฟสตาร์บัค (Star Buck), สถานีข่าว ซีเอ็นเอ็น (CNN), ธุรกิจคอมพิวเตอร์เดล (Dell Computer), ธุรกิจสายการบินต้นทุนต่ำ (South West Aieline), ธุรกิจหนังสือออนไลน์(Amazon.Com) หรือหากเป็นในประเทศไทย ได้แก่ ฮอต พอท (Hot Pot) ซึ่งเป็นสุกี้รวมกับอาหารญี่ปุ่น ถ้าตั้งชื่อเป็นสุกี้จะไม่สามารถเข้าไปขายในห้างสรรพสินค้าที่มีร้าน MK สุกี้ตั้งอยู่มาก่อน โดย ฮอตพอท (Hot Pot) ได้แต่เปลี่ยนชื่อใหม่จากสินค้าที่เพิ่มมูลค่าทำให้เข้าสู่พื้นที่ว่างของตลาดใหม่ได้และกำลังได้รับความนิยมตลาดในขณะนี้
ดังนั้น หากผู้ประกอบการจะสร้างกลยุทธ์ขององค์กรให้เป็นกลยุทธ์แบบ “ทะเลสีน้ำเงิน” เพื่อสร้างโอกาสให้ธุรกิจ ผู้ประกอบการต้องพิจารณาก่อนว่าลูกค้าในอุตสาหกรรมของตนเองในเวลานี้ซื้อสินค้าหรือบริการด้วยเหตุผลด้วยราคาที่ต่ำ หรือซื้อที่ความแตกต่างของผลิตภัณฑ์ หลังจากนั้นจึงเริ่มมาวิเคราะห์ว่า ใครคือผู้ที่ไม่ใช่ลูกค้าของธุรกิจเรา? (Non-Custommer)
.
อดีตที่ผ่านมา ธุรกิจส่วนใหญ่ได้ใช้กลยุทธ์หนึ่งที่เคยประสบความสำเร็จมาในอดีต คือ กลยุทธ์ทะเล สีแดง (Red Ocean Strategy:ROS) เป็นกลยุทธ์ที่มุ่งเน้นเพื่อเอาชนะคู่แข่ง และการแย่งส่วนแบ่งตลาดเพียงอย่างเดียวเท่านั้น หรือหาทุกวิถีทางที่จะลดต้นทุนให้ต่ำที่สุด ส่วนใหญ่แล้วจะนำไปสู่การแข่งขันและการตอบโต้อย่างรุนแรงจนทำให้เกิดการแข่งขันในอุตสาหกรรมมากขึ้น จนกระทั่งสินค้าที่แข่งขันกันในตลาดมีมากจนไม่มีความแตกต่างกัน ทำให้องค์กรต้องแข่งขันด้านราคา ซึ่งทำให้เกิดการบาดเจ็บทางธุรกิจทั้งสองฝ่าย ด้วยกลวิธีนี้ทำให้เป็นที่มาของการแข่งขันแบบทะเลสีแดง ซึ่งกลยุทธ์ต่าง ๆ ที่สร้างขึ้นนั้นมีแนวคิดจากกลยุทธ์ทางการทหาร
.
ดังนั้น ผู้เรียบเรียงขอนำเสนอข้อมูลเพื่อให้เห็นความแตกต่างระหว่างกลยุทธ์แบบเก่า กลยุทธ์ทะเลสีแดง (Red Ocean Strategy:ROS) และกลยุทธ์ใหม่ กลยุทธ์ทะเลสีน้ำเงิน (Blue Ocean Strategy: BOS)รวมถึงวิธีการสร้างกลยุทธ์ใหม่ ๆ นั้น ผู้ประกอบการทำอย่างไรได้บ้าง ซึ่งสามารถสรุปได้ดังนี้
1. ลักษณะของตลาดที่ใช้กลยุทธ์แบบทะเลสีแดง (Red Ocean Strategy:ROS)
1.1 อยู่ในอุตสาหกรรมที่มีอยู่ในปัจจุบันและมีขอบเขตชัดเจน และคำนึงถึงลูกค้าเก่า ๆ
1.2 บริษัทต่างๆในอุตสาหกรรมพยายามเอาชนะคู่แข่งโดยใช้กลยุทธ์ด้านราคา มองการได้ส่วน
แบ่งตลาดเป็นเรื่องที่สำคัญ
1.3 มีการแข่งขันรุนแรงสินค้าไม่มีความแตกต่างกัน โอกาสในการเติบโตน้อย และสัดส่วนกำไร
ก็น้อย
1.4 ต้องเลือกใช้กลยุทธ์อย่างใดอย่างหนึ่งระหว่างกลยุทธ์ด้านราคา หรือกลยุทธ์สร้างความแตก
ต่างเพียงอย่างใดอย่างหนึ่ง
1.5 วิเคราะห์ตัวเลขต่างๆ และใช้เวลากับการออกแบบฟอร์มส่วนใหญ่
1.6 นำแผนงานและแผนการปฏิบัติหลาย ๆ อย่างมารวมไว้ด้วยกันโดยไม่ได้กำหนดกลยุทธ์
.
2. ลักษณะของตลาดที่ใช้กลยุทธ์แบบทะเลสีน้ำเงิน (Blue Ocean Strategy: BOS)
2.1 เป็นอุตสาหกรรมที่ไม่ได้มีในปัจจุบันและไม่ทราบมาก่อนว่ามีอุตสาหกรรมประเภทนี้
รวมอยู่ในกลุ่มอุตสาหกรรม
2.2 สร้างอุปสงค์ใหม่ขึ้นมา (New Demand) ทำให้มีโอกาสเติบโต และมีสัดส่วนกำไรที่มากขึ้น
2.3 ไม่มุ่งเน้นแข่งขันกับคู่แข่ง ไม่เปรียบเทียบกัน
2.4 สามารถใช้ได้ทั้งกลยุทธ์ด้านราคาและสร้างความแตกต่างไปพร้อมกัน ซึ่งจะทำให้เกิด
นวัตกรรมที่มีคุณค่า (Value Innovation)
2.5 มองภาพใหญ่ โดยไม่มุ่งเน้นเรื่องจำนวน และไม่ยึดติดกับผลการวิเคราะห์
2.6 ใช้แรงจูงใจในการทำงานไม่ใช่แรงผลักดันจากสภาพแวดล้อมทั้งภายนอกและภายใน
.
ฉะนั้น หัวใจสำคัญของ “Blue Ocean Strategy” คือ สิ่งที่เรียกได้ว่า “Value Innovation” ในส่วนนี้
เป็นการผสมผสานระหว่างคำว่าคุณค่าอย่างสร้างสรรค์ (Value) และคำว่านวัตกรรม (Innovation) หลักการสำคัญของ BOS คือจะต้องมีทั้ง Value และ Innovation บูรณาการร่วมกันทั้งสองอย่างควบคู่กันไปไม่เช่นนั้นก็ไม่สามารถก่อให้เกิดกลยุทธ์ Blue Ocean Strategy ได้เช่นกัน
.
อย่างไรก็ตาม อาจมีบางธุรกิจที่มีแต่เรื่องของนวัตกรรมเพียงอย่างเดียวโดยขาดการนำเสนอคุณค่า(Value) ก็มักจะเป็นเรื่องของนวัตกรรมทางด้านเทคโนโลยีที่มุ่งเน้นพัฒนาเทคโนโลยีใหม่ ๆ แต่ไม่สามารถก่อให้เกิดประโยชน์หรือคุณค่าใด ๆ แก่ลูกค้า หรืออีกนัยหนึ่ง คือ การนำเสนอสิ่งที่อยู่เกินขอบเขตหรือ นอกเหนือสิ่งที่ลูกค้าต้องการ ดังนั้น เพื่อนำไปสู่ความสำเร็จขององค์กรอย่างแท้จริง ธุรกิจคงจะต้องมีทั้ง
เรื่องของ “คุณค่า” และ “นวัตกรรม” ควบกันไปอย่างคู่ขนานนอกจากนี้ นวัตกรรมที่มีคุณค่า (Value Innovation) สามารถสร้างขึ้นได้ดังนี้
1. จับตาดูคู่แข่งได้ แต่อย่าเอามาเป็นมาตรวัด และไม่ใส่ใจกับการแข่งขันมากเท่าใดนัก
2. ต้องไม่เสนอลูกเล่นพิเศษต่าง ๆ เกี่ยวกับสินค้าหรือบริการให้แก่ลูกค้าที่เกิดจากแรงกดดันของการแข่งขัน
3. ลองคิดอะไรใหม่ ๆ นอกกรอบ และไม่ควรให้ข้อจำกัดมาขัดขวางการสร้างความแตกต่าง
4. ต้องมองในภาพรวม (Holistic) และคำนึงถึงสิ่งที่ลูกค้าต้องการอย่างแท้จริง แทนที่จะเสนอแต่สิ่งเดิม ๆ ที่อุตสาหกรรมได้เคยทำมาก่อน
.
อย่างไรก็ตาม ความแตกต่างอีกประการที่สำคัญระหว่าง “Blue Ocean Strategy” กับแนวคิดการบริหารกลยุทธ์แบบเดิม ๆ “Red Ocean Strategy” คือ ภายใต้แนวคิดแบบเดิม ๆ นั้น การที่จะประสบความสำเร็จได้ องค์กรจะต้องเลือกแนวทางอย่างใดอย่างหนึ่งว่าจะมุ่งเน้นการนำเสนอความแตกต่างให้กับลูกค้า (Differentiation) หรือ เน้นการเป็นผู้นำที่มีต้นทุนต่ำ (Cost Leadership) โดยไม่สามารถเป็นทั้งสองอย่างพร้อม ๆ กัน (เพราะการนำเสนอความแตกต่าง จะไม่ทำให้เกิดต้นทุนที่ต่ำที่สุด)แต่ภายใต้แนวคิดของ “Blue Ocean” นั้น องค์กรที่ใช้ “Blue Ocean Strategy” สามารถจะเป็นผู้ที่นำที่เสนอได้ทั้งความแตกต่าง และมุ่งเน้นการลดต้นทุนไปพร้อม ๆ กัน โดยการลดต้นทุนนั้นจะเกิดขึ้นจากการลดหรือกำจัดปัจจัยบางประการที่เคยมีอยู่ให้หมดไป (Reduce หรือ Eliminate) ส่วนการนำเสนอคุณค่าและความแตกต่างแก่ลูกค้านั้นสามารถทำได้โดยการเพิ่มหรือสร้างสรรค์ปัจจัยบางประการที่คนอื่นไม่มี หรือ มีน้อยให้กับลูกค้า (Create หรือ Raise) ดังแนวคิด “Blue Ocean Strategy” ที่มีองค์ประกอบ 6 มิติ ด้านหลักการที่เป็นกฎเกณฑ์ และการลดปัจจัยที่เป็นความเสี่ยง ดังตารางต่อไปนี้
.
.
เครื่องมือในการวิเคราะห์ที่สำคัญประการหนึ่งของกลยุทธ์ทะเลสีน้ำเงิน คือ สิ่งที่เรียกว่า “Five Actions Framework” ซึ่งเป็นคำถามห้าประการที่ทุกองค์กรควรจะทบทวนตนเอง เพื่อที่จะสามารถวิเคราะห์และกำหนดกลยุทธ์ที่นำเสนอทั้งความแตกต่างและการมีต้นทุนต่ำ ดังต่อไปนี้
1. อะไรคือปัจจัยที่เคยคิดว่าสำคัญ หรือจำเป็น และในปัจจุบันไม่สำคัญและจำเป็นอีกต่อไป
อีกทั้งควรที่จะตัดออกไป เช่น การยกเลิก (Eliminated) ของบางอย่างที่เคยคิดว่า ลูกค้าต้องการ แต่จริง ๆ แล้วในปัจจุบันลูกค้า อาจจะไม่มีความต้องการเลยก็ได้
2. อะไรคือปัจจัยที่สามารถลดลงให้เหลือต่ำกว่ามาตรฐานของอุตสาหกรรม โดยการลด (Reduced)การนำเสนอคุณค่าบางอย่างให้ต่ำกว่าอุตสาหกรรม ซึ่งที่ผ่านมาอาจจะเคยคิดว่าคุณค่านั้น ๆ ลูกค้ามีความต้องการมาก แต่จริง ๆ แล้วอาจจะไม่มากอย่างที่ตนเองคิดก็ได้
3. อะไรคือปัจจัยที่ควรที่จะยกให้สูงกว่ามาตรฐานของอุตสาหกรรม โดยการการเพิ่ม (Raised) ปัจจัยบางอย่างให้สูงกว่าระดับอุตสาหกรรม
4. อะไรคือปัจจัยใหม่ที่องค์กรควรจะพัฒนาขึ้นมา อีกทั้งยังไม่มีการนำเสนอในอุตสาหกรรมใด ๆ มาก่อน โดยการสร้าง (Created) คุณค่าบางประการที่ไม่เคยมีการนำเสนอในอุตสาหกรรมนั้น ๆ
5. อะไรที่ดี มีประโยชน์และมีความเป็นปัจจุบัน องค์กรควรต้องรักษาไว้ (Maintain)
....
บทสรุป
อย่างไรก็ตามการนำกลยุทธ์อะไรมาประยุกต์ใช้นั้น ย่อมจะมีทั้งข้อดีและข้อเสีย หากไม่ทำการศึกษา วิเคราะห์สภาพแวดล้อมทั้งภายในและภายนอกที่สัมพันธ์และเกี่ยวข้องก่อนแล้ว ย่อมทำให้มีผลกระทบ อีกทั้งการดำเนินธุรกิจนั้นไม่มีกฏเกณฑ์ สูตรสำเร็จตายตัว และไม่มีกลยุทธ์ไหนที่จะสามารถช่วยให้ประสบความสำเร็จได้เหมือนกันหมดทุกปัจจัย แต่ขึ้นอยู่กับบริบทของแต่ละองค์กร ความเหมาะสมและความพร้อมในการนำกลยุทธ์ต่าง ๆ เข้ามาประยุกต์ใช้ อีกส่วนหนึ่งขึ้นอยู่กับผู้วิสัยทัศน์ของผู้ประกอบการ หรือผู้จัดการที่มีเทคนิค รูปแบบการบริหารองค์กรที่มีความเหมาะสมกับสถานการณ์นั้น ๆ
(หมายเหตุ ควรมีการยกตัวอย่างรูปแบบการบริหารจัดการภายในหน่วยงานที่ประยุกต์ใช้นวัตกรรมการบริหารข้างต้นด้วย)
หวังว่าจะเป็นประโยชน์ในข้อสอบของ จารย์ ดำรง วัฒนาได้บ้างไม่มากก็น้อยนะครับ..รักนะด๊วฟๆ
………………………………………………….
ประธานโต
...............................................................
.
3. แนวข้อสอบ ดร.พีระพงศ์ ภักคีรี
แนวคำถาม ให้นักศึกษาไปทำความเข้าใจในเนื้อหา 7 ข้อ เพื่อนำมาใช้หรือวิเคราะห์ ในเนื้อหา
คำถามของอาจารย์ (น่าจะเป็นแนววิเคราะห์องค์กรเหมือนกัน)
.
เนื้อหา 7 ข้อ ได้แก่
1. นวัตกรรม
2. รูปแบบของนวัตกรรม
3. ประเภทของนวัตกรรม
4. วงจรชีวิตเศรษฐกิจ
5. นวัตกรรมกระบวนการ
6. นวัตกรรมผลิตภัณฑ์
7. การจัดการความรู้และกระบวนการ
..........................................................
1. นวัตกรรม (innovation)
คำว่า “นวัตกรรม (innovation)” มาจากรากศัพท์ในภาษาลาติน คือคำว่า “Nova” ซึ่งแปลว่า ใหม่ เป็นการแสวงหาผลประโยชน์ในเชิงพาณิชย์และสังคมจากความคิดใหม่ นวัตกรรมในเชิงเศรษฐศาสตร์ คือ การนำแนวความคิดใหม่หรือการใช้ประโยชน์จากสิ่งที่มีอยู่แล้วมาใช้ในรูปแบบใหม่ เพื่อทำให้เกิดประโยชน์ ทางเศรษฐกิจ หรือ "การทำในสิ่งที่แตกต่างจากคนอื่น โดยอาศัยการเปลี่ยนแปลงต่างๆ (Change) ที่เกิดขึ้นรอบตัวเราให้กลายมาเป็นโอกาส (Opportunity) และถ่ายทอดไปสู่แนวความคิดใหม่ที่ทำให้เกิดประโยชน์ ต่อตนเอง และสังคม”
.
นวัตกรรมเป็นตัวแปรที่นำไปสู่การเปลี่ยนแปลงองค์การ ด้านต่างๆ ได้แก่ ความอยู่รอด การเจริญเติบโต การสร้างความได้เปรียบทางการแข่งขัน การสร้างโอกาสทางธุรกิจใหม่ และ สมรรถนะหลัก ซึ่งนวัตกรรมไม่ใช่แค่การพัฒนาสินค้าใหม่ เท่านั้น แต่เกี่ยวข้องกับการลดต้นทุน การแสวงหาแนวทางการตอบสนองความต้องการของตลาด การยกระดับคุณภาพชีวิต และการสร้างคุณค่าเพิ่ม
.
2. รูปแบบของนวัตกรรม( Forms of Innovation)
2.1 นวัตกรรมของผลิตภัณฑ์หรือบริการ (Product or Service Innovation)
เกิดคุณสมบัติใหม่หรือพัฒนาคุณสมบัติ คุณลักษณะของสินค้าให้ดีมากขึ้น หรือแตกต่างจากสินค้าเดิม เช่น เพิ่มคุณสมบัติของผ้าให้หายใจได้ หรือกันน้ำ
กระบวนการผลิตใหม่/พัฒนาขึ้นมาก รวมทั้งการเปลี่ยนเทคนิค เครื่องมืออุปกรณ์ และ/หรือซอร์ฟแวร์ เช่น ลดต้นทุนในกระบวนการทอผ้า, ตลาดประมูลสินค้าออนไลน์อย่าง Amazon.com และ E-bay.com, บริษัท Dell Computer เป็นต้น
2.2 นวัตกรรมของกระบวนการ (Process Innovation)
มักจะใช้เพื่อลดต้นทุนหรือตัดกระบวนการที่ไม่สำคัญออกไปหรือเพิ่มคุณภาพของสินค้า/บริการ เช่น การใช้นวัตกรรม RFID ใน Wal-Mart เพื่อให้บริการคิดราคาสินค้าอย่างสะดวกรวดเร็ว
2.3 นวัตกรรมของการตลาด (Marketing innovation)
การออกแบบ, ช่องทางการจัดจำหน่าย, การบรรจุหีบห่อ, การกำหนดราคา, การส่งเสริมการขาย เช่น การออกแบบลายผ้าใหม่ โดยไม่เปลี่ยนคุณสมบัติเดิมของผ้า
2.4 นวัตกรรมขององค์การ (Organizational innovation)
การปรับเปลี่ยนรูปแบบ การบริหาร วิธีคิด วิธีปฏิบัติ ของการดำเนินงานในองค์การจากรูปแบบเดิมๆ ไปสู่รูปแบบใหม่ ที่จะช่วยส่งผลให้เกิดประสิทธิภาพและประสิทธิผลในการทำงานสูงสุด ซึ่งเป็นการนำเครื่องมือทางการจัดการที่มีอยู่ในปัจจุบันมาใช้ในการดำเนินธุรกิจ เช่น TQM (Total Quality Management), Six Sigma, Balance Scorecard, Benchmarking เป็นต้น
....
ตัวอย่างขององค์กรในประเทศไทยที่นำแนวคิดทางการจัดการมาสร้างเป็นนวัตกรรม ในลักษณะ Organization Innovation โรงพยาบาลพญาไท ที่ได้นำหลักของ Six Sigma (ซิค ซิคม่า) มาใช้ลดข้อบกพร่องที่เกิดขึ้นภายในองค์กร เช่นในเรื่องของปัญหาการทำงานซ้ำซ้อนของเจ้าหน้าที่ การวางระบบการเก็บยาและเวชภัณฑ์ ซึ่งผลของการนำแนวคิดดังกล่าวมาใช้ก็ถืออยู่ในระดับที่น่าพึงพอใจ เพิ่มเติมอีกหนึ่งตัวอย่าง คือ ธนาคารกรุงไทย ที่มีการทำธุรกิจบัตรเครดิต KTC ซึ่งเป็นนวัตกรรมในรูปแบบของผลิตภัณฑ์ (Product Innovation)
.
ส่วนระบบราชการในเมืองไทย ก็มีการสร้างนวัตกรรมในการบริหารเช่นเดียวกัน ตัวอย่างที่ได้มีการปฏิบัติแล้วก็คือ สำนักงานคณะกรรมการข้าราชการพลเรือน (ก.พ.) โดยการสร้างระบบ Public Service Management Standard and Outcome (PSO) ซึ่งเป็นระบบมาตรฐานสากลแห่งประเทศไทยด้านการจัดการ และผลสัมฤทธิ์ของหน่วยงานภาครัฐ ทั้งหมด 11 ระบบ เช่น ระบบข้อมูล ระบบการบริการประชาชน ระบบการ วัดผลสัมฤทธิ์ของงาน เป็นต้น
.
3. ประเภทของนวัตกรรม (Types of innovation)

(1) Incremental หรือนวัตกรรมค่อยเป็นค่อยไปหรือส่วนเพิ่ม มีลักษณะ คือ ส่วนประกอบ (Component) เป็นแบบ Improved คือ พัฒนาให้ดีขึ้น แต่ System หรือระบบจะไม่เปลี่ยนแปลง (No change)
(2) Modular หรือ นวัตกรรมลำดับขั้น มีลักษณะ คือ Component เป็นแบบ New คือทำขึ้นใหม่หรือเปลี่ยนส่วนประกอบใหม่ แต่ System ไม่เปลี่ยนแปลง (No change)
(3) Architectural หรือ นวัตกรรมการเปลี่ยนแปลงรูปแบบ มีลักษณะ คือ ส่วนประกอบเป็นแบบ Improved หรือพัฒนาให้ดีขึ้น ส่วน System เป็นแบบ New configuration/architecture คือเปลี่ยนระบบใหม่ หรือเปลี่ยนแปลงรูปลักษณ์รูปทรง
(4) Radical หรือ นวัตกรรมปฏิรูป มีลักษณะ คือ ส่วน Component เป็นแบบ New คือทำขึ้นใหม่หรือเปลี่ยนส่วนประกอบใหม่ และ System ก็เป็นแบบ New configuration/architecture คือ เปลี่ยนแปลงส่วนประกอบหรือรูปลักษณ์รูปทรงใหม่
.................
มีรายละเอียด ดังนี้
.........
1. นวัตกรรมค่อยเป็นค่อยไปหรือส่วนเพิ่ม (Incremental Innovation)
Keyword = พัฒนาวัสดุชิ้นส่วนในระบบ แต่ ระบบไม่เปลี่ยนแปลง
เป็นนวัตกรรมที่ใช้ประโยชน์จากเทคโนโลยีหรือสิ่งเดิมที่มีอยู่แล้ว ซึ่งอาจปรับปรุงสิ่งที่มีอยู่แล้วให้ดีขึ้น หรือปรับปรุงเทคโนโลยีหรือสิ่งที่มีอยู่เพื่อจุดมุ่งหมายหรือการใช้งานในรูปแบบอื่น เช่น ชิปประมวลผลคอมพิวเตอร์ของ Intel
.
กับดักของนวัตกรรมส่วนเพิ่ม
1) หลีกเลี่ยงการเพิ่มเติมสิ่งที่ไม่จำเป็น อาจทำให้ลูกค้าหงุดหงิดกับสิ่งที่ไม่จำเป็น แพงขึ้น ใหญ่ขึ้น ซับซ้อนขึ้น ใช้งานยากขึ้น เช่น PlayStation 3 ของ Sony กับ Wii ของ Nintendo
2) อย่าลงทุนกับนวัตกรรมส่วนเพิ่มทั้งหมด ไม่ทำให้ก้าวไปสู่เทคโนโลยีใหม่ได้ จึงทำให้เสียเปรียบการแข่งขัน
**เป็นการพัฒนาสินค้าให้มีความแตกต่างและแปลกใหม่ ที่ยังอาศัยเทคโนโลยีหลักในการผลิตแบบเดิมแต่มีการเปลี่ยนแปลงองค์ประกอบต่างๆ ของสินค้า หรือ ระบบการทำงานที่แตกต่างออกไป เพื่อตอบสนองความต้องการในเรื่องของความสะดวกในการใช้งานของสินค้า พัฒนาให้สินค้าใช้งานได้ง่ายขึ้น มีฟังก์ชัน หรือความสามารถในการทำงานได้มากขึ้น หรือ เพิ่มลูกเล่นต่างๆ ให้กับตัวสินค้า ยกตัวอย่างเช่น การพัฒนาโทรศัพท์มือถือ จากจอภาพสีเดียว มาเป็นจอภาพสี มาเป็นจอภาพระบบสัมผัส (การเปลี่ยนองค์ประกอบ) หรือการเปลี่ยนโปรแกรมระบบปฏิบัติการที่ควบคุมการทำงาน การเปลี่ยนระบบคลื่นความถี่ในการรับส่ง (การเปลี่ยนระบบการทำงาน) แต่โทรศัพท์มือถือก็ยังคงถูกใช้ในฟังก์ชันการทำงานหลัก คือ เป็นเครื่องมือสื่อสารทางด้านเสียงและข้อมูล**
.
2. นวัตกรรมลำดับขั้น (Modular Innovation)
Keyword = เปลี่ยนวัสดุชิ้นส่วนในระบบใหม่ แต่ ระบบไม่เปลี่ยนแปลง
นวัตกรรมลำดับขั้นมีความสัมพันธ์โดยตรงกับรูปลักษณ์ของสินค้า/บริการกับการเปลี่ยนแปลงระบบการทำงานของสินค้า/บริการเดิมที่มีอยู่ เพื่อจะได้วัสดุชิ้นส่วนใหม่กับรูปลักษณ์ของสินค้า/บริการใหม่ จากกรอบแนวความคิดของ Henderson and Clark แสดงตำแหน่งของนวัตกรรมลำดับขั้นอยู่ตรงมุมบนด้านขวา ที่ซึ่งมีความแตกต่างจากนวัตกรรมค่อยเป็นค่อยไปตรงที่ นวัตกรรมค่อยเป็นค่อยไป (Incremental Innovation) ไม่ได้มีการเปลี่ยนรูปลักษณ์ใหม่ทั้งหมด แต่การเปลี่ยนรูปลักษณ์ใหม่ทั้งหมดจะเกิดขึ้นกับนวัตกรรมลำดับขั้น (Modular Innovation) ตลอดจนการนำวัสดุชิ้นส่วนใหม่ๆ ดังเช่นในกรณีศึกษาเรื่องนาฬิกาในวิทยุ
**เป็นการพัฒนาสินค้าโดยเปลี่ยนวัสดุชิ้นส่วนใหม่ แต่ระบบการทำงานยังคงเดิม คือ ได้อรรถประโยชน์คงเดิม ยกตัวอย่างเช่น การพัฒนานาฬิกาในวิทยุ ที่เปลี่ยนส่วนประกอบโดยใช้แหล่งพลังงานใหม่ จากเดิม ไฟฟ้าหรือถ่านไฟฉาย เป็นการหมุนของนาฬิกา แต่ระบบการทำงานหรือโครงสร้างเดิมนั้นไม่เปลี่ยน คือ วิทยุยังคงทำงานระบบเดิม **
.
3. นวัตกรรมการเปลี่ยนแปลงรูปแบบ (Architectural Innovation)
Keyword = พัฒนาวัสดุชิ้นส่วนในระบบ แต่ ระบบเปลี่ยนแปลง (เปลี่ยนแปลงรูปลักษณ์รูปทรง)
เป็นนวัตกรรมที่เกี่ยวข้องกับการเปลี่ยนแปลงรูปแบบการทำงานของระบบ ที่ก่อให้เกิดการเชื่อมโยงในรูปแบบใหม่ๆ ในขณะที่วัสดุชิ้นส่วนและการออกแบบผลิตภัณฑ์อาจจะยังไม่มีการเปลี่ยนแปลงหรืออาจ มีการเปลี่ยนแปลงเล็กน้อย ผู้ผลิตส่วนใหญ่มักจะกระทำในแนวทางนี้ที่จะช่วยก่อนให้เกิดการเปลี่ยนแปลงที่เรามักจะคุ้นเคยกับคำว่า “Minor Change” หรือการเปลี่ยนแปลงรูปแบบเพียงบางส่วนหรือเพียงเล็กน้อย
**เป็นการพัฒนาสินค้าโดยส่วนประกอบไม่เปลี่ยน แต่ระบบการทำงานเปลี่ยน เช่น อาจมีการเปลี่ยนการนำเอาส่วนประกอบมาเชื่อมโยงกันใหม่ ยกตัวอย่างเช่น พัฒนาโทรศัพท์มือถือ I PHONE คือเป็นโทรศัพท์มือถือแบบทัชสกรีน มาเป็น IPAD ซึ่งเป็นเปลี่ยนแปลงรูปลักษณ์รูปทรง**
.
4. นวัตกรรมปฏิรูป (Radical Innovation)
Keyword = เปลี่ยนวัสดุชิ้นส่วนในระบบใหม่ และ ระบบเปลี่ยนแปลง (เปลี่ยนแปลงรูปลักษณ์รูปทรง)
จะมีผลกระทบอย่างมากต่อการเปลี่ยนแปลงของตลาด สภาพทางเศรษฐกิจของบริษัทในตลาดนั้น และรูปแบบการดำรงชีวิตของประชากร
ผลกระทบของนวัตกรรมประเภทนี้ เช่น การเปลี่ยนแปลงโครงสร้างของตลาด สร้างตลาดใหม่ หรือทำให้สินค้า/บริการเดิมต้องหมดความนิยมไป บางครั้งอาจต้องใช้ระยะเวลานานพอสมควร หลังจากได้นำสินค้า/บริการออกสู่ตลาดแล้วต้องมีคุณลักษณะดังต่อไปนี้หนึ่งข้อหรือมากกว่า
- ต้องเป็นคุณสมบัติการใช้งานแบบใหม่ทั้งหมด
- การปรับปรุงคุณสมบัติการใช้งานที่มีอยู่ ต้องทำให้ดีกว่าเดิม 5 เท่า หรือมากกว่านั้น
- สามารถลดต้นทุนได้ 30% หรือมากกว่า
- ต้องเปลี่ยนสิ่งที่เป็นพื้นฐานของการแข่งขัน หรือมีผลกระทบในวงกว้าง เช่น ทีวี โทรศัพท์ กล้องดิจิตอล เครื่องยนต์แบบเผาไหม้
**เป็นการพัฒนาสินค้าโดยเปลี่ยนแปลงทั้งวัสดุชิ้นส่วนในระบบ และเปลี่ยนแปลงระบบ รูปลักษณ์รูปทรงใหม่ คือ เป็นการปฏิรูปใหม่ทั้งหมด ยกตัวอย่างเช่น VDO เปลี่ยนเป็น VCD, กล้องฟิล์ม เปลี่ยนเป็น กล้องดิจิตอล **
.
สรุปรูปแบบแต่ละประเภทของนวัตกรรม
รูปแบบของนวัตกรรม ในแต่ละรูปแบบแบ่งออกเป็น 4 ประเภท
1. Product/Service 1. Incremental
2. Process 2. Modular
3. Marketing 3. Architectural
4. Organization 4. Radical
Natsu~~
...................................
4. วงจรชีวิตเศรษฐกิจ
แบ่งออกเป็น 4 ช่วง คือ
4.1 การฟื้นตัว (Recovery) เป็นช่วงที่มีการผลิตไม่มาก คู่แข่งขันน้อย มีนวัตกรรมใหม่ ๆ มานำเสนอ ตลาดเป็นแบบเฉพาะกลุ่ม (Niche Market) สินค้ายังไม่เป็นที่รู้จัก จะใช้แรงงานฝีมือในการผลิต และเน้นสินค้าเป็นหลัก
4.2 ความรุ่งเรือง (Prosperity) เป็นช่วงที่ความต้องการสินค้ามีมาก มีผู้แข่งขันรายใหม่เริ่มเข้ามาแข่งขัน การผลิตเน้นปริมากมากกว่าคุณภาพ เน้นอัตราการตอบสนองของตลาด ใช้เครื่องจักรในการผลิตแบบ Lot Size และเน้นกระบวนการ
4.3 หดตัว (Recession) เป็นช่วงที่เกิดการแพร่กระจายของนวัตกรรม (Diffusion) ขึ้น คนเริ่มไม่ซื้อ แข่งขันกันที่ราคา และสินค้าไม่เป็นที่ต้องการของตลาด และเป็นการผลิตแบบต่อเนื่อง (Countinuous)
4.4 ถดถอย (Depression) เป็นช่วงที่ต้องเร่งสร้างนวัตกรรมใหม่ ๆ เพื่อให้แข่งขันกับคู่แข่งได้

5.กับ 6. นวัตกรรมกระบวนการ (Process Innovation) และนวัตกรรมผลิตภัณฑ์ (Product Innovation)
ก่อนอื่นมาทำความเข้าใจกับคำ/ข้อมูลที่ควรรู้ก่อน
- นวัตกรรมและวิวัฒนาการของอุตสาหกรรม (Innovation and Industrial Evolution)
วัตถุประสงค์การเรียนรู้
1. ศึกษาถึงความสัมพันธ์ของพลวัตร ที่เกี่ยวข้องกับนวัตกรรมผลิตภัณฑ์ (Product Innovation) นวัตกรรมกระบวนการ (Process Innovation) และโครงสร้างองค์การ (Organization Structure)
2. ศึกษาถึงการเปลี่ยนแปลงเกิดขึ้นในรูปแบบที่มีความสัมพันธ์ระหว่างกัน
........
หมายเหตุ Breakthrough คือ การเปลี่ยนแปลงขนานใหญ่ที่ต้องอาศัยเทคโนโลยีที่ซับซ้อนระดับสูง ต้องใช้เงินลงทุนจำนวนมหาศาล (ะบบนี้คือ Innovation)
.
นวัตกรรมกระบวนการ (Process Innovation) และนวัตกรรมผลิตภัณฑ์ (Product Innovation)
1. นวัตกรรมกระบวนการ (Process Innovation)
เป็นการเปลี่ยนแนวทาง หรือ วิธีการผลิตสินค้า หรือบริการ ให้การให้บริการรูปแบบที่แตกต่างออกไปจากเดิม เช่น การผลิตแบบทันเวลาพอดี หรือ‘Just In Time (JIT)’ , การบริหารงานคุณภาพองค์กรรวมหรือ‘Total Quality Management (TQM)’, และ การผลิตแบบกระทัดรัดหรือ ‘ Lean Production ’
2. นวัตกรรมผลิตภัณฑ์ (Product Innovation) คือผลิตภัณฑ์ที่ถูกผลิตขึ้นในเชิงพาณิชย์ที่ได้ปรับปรุงให้ดีขึ้น หรือ เป็นสิ่งใหม่ ในตลาด นวัตกรรมนี้อาจจะเป็นของใหม่ ต่อโลก ต่อประเทศ องค์กร หรือแม้แต่ตัวเราเอง นวัตกรรมผลิตภัณฑ์นั้น เป็นนวัตกรรมอีกประเภทหนึ่งในเชิงเศรษฐศาสตร์ นอกจากนี้แล้ว นวัตกรรมผลิตภัณฑ์ ยังสามารถถูกแบ่งออกเป็น
1) ผลิตภัณฑ์ที่จับต้องได้ (Tangible product) หรือ สินค้าทั่วไป (goods) เช่น รถยนต์รุ่นใหม่, สตรอเบอรีไร้เมล็ด, High DefinitionTV (HDTV), Digital Video Disc (DVD), etc.
2) ผลิตภัณฑ์ที่จับต้องไม่ได้ (Intangible product) หรือ การบริการ (services) เช่น package ทัวร์อนุรักษ์ธรรมชาติ, Telephone Banking, การใช้ internet, การให้บริการที่ปรึกษาเฉพาะด้าน, กฎหมายทาง IT, etc.
เกร็ดความรู้เล็กน้อย ความหมายของคำว่า Innovation (นวัตกรรม) และ Invention (ประดิษฐกรรม) ข้อแตกต่างของทั้งสอง คือ นวัตกรรมนั้นเป็นมากกว่าการประดิษฐ์คิดค้นทาง วิทยาศาสตร์และเทคโนโลยีเพื่อให้ได้มาซึ่งประดิษฐกรรมใหม่ขึ้นสักชิ้นหนึ่ง และไม่จำเป็นว่าสิ่งนั้นจะนำไปใช้ได้จริงหรือไม่ในทางปฏิบัติ นวัตกรรมเป็นขบวนการนำประดิษฐกรรม เหล่านั้นมาทำให้ใช้ประโยชน์ได้ในความเป็นจริงทั้งทางสังคมและการค้า
..........
INVENTION: - To Conceive the idea
INNOVATION: - To Exploit new ideas for economic and social benefits
คำว่า ความคิดสร้างสรรค์ เป็นอีกคำนึงที่ทำให้เกิดนวัตกรรมใหม่ๆ มากมาย ที่มีประโยชน์ต่อมวลมนุษย์อย่างเราๆ สิ่งสำคัญที่ทำให้นวัตกรรมใหม่ๆเกิดขึ้น ล้วนเป็นเพราะมนุษย์เรามีสมอง มีความรู้ที่เป็นเลิศ และอีกอย่างก็คือเพื่อความ..สบาย...ที่ใครๆก็รู้กันถ้วนหน้า
.
ช่วงระยะเวลาของตัวแบบพลวัตรทางนวัตกรรม แบ่งช่วงเวลาออกเป็น 3 ช่วง คือ
1. ไม่แน่นอน (Fluid)
2. ถ่ายโอน (Transitional) แกน X
3. เฉพาะเจาะจง (Specific)
.
แต่ละช่วงเวลามีความเกี่ยวข้องโดยตรงกับ
1. อัตราการเปลี่ยนแปลงของนวัตกรรม (Rate of Innovation)
2. คุณลักษณะของผลิตภัณฑ์ แกน Y
3. คุณลักษณะของกระบวนการ
4. คุณลักษณะขององค์การ
.
Abernathy และ Utterback กูรูแห่งกูรูโลกบริหารธุรกิจ อธิบายรูปแบบการเปลี่ยนแปลงนวัตกรรมเป็น 3 ช่วง ดังนี้
1. ช่วงระยะเวลาไม่แน่นอน (The Fluid Phase) ความไม่แน่นอนเกิดขึ้น 2 รูปแบบ คือ
1.1 กลุ่มเป้าหมาย (Target Market)
1.2 เทคโนโลยีที่จะนำมาเสนอผู้ผลิต
เงื่อนไข
1. เป็นช่วงระยะเวลาที่จะนำไปสู่การเปลี่ยนแปลง
2. ก่อให้เกิดวิวัฒนาการทางเทคโนโลยี
3. อัตราการเปลี่ยนแปลงของผลิตภัณฑ์มีอัตราที่รวดเร็ว
4. ผลิตภัณฑ์ทางเทคโนโลยีใหม่ถูกนำเสนอแก่ตลาดในช่วงนี้ มักจะมีราคาแพง
5. หามาตรฐานที่แท้จริงยังไม่ได้ แต่ผลิตภัณฑ์ทางเทคโนโลยี สามารถที่จะตอบสนองความต้องการของผู้บริโภคในตลาดกลุ่มเป้าหมายเฉพาะ (Niches Market) หรือตลาดนิช
.
1.Fluid phase เป็นช่วงเริ่มต้นที่ยังไม่มีอะไรที่ชัดเจน เป็นช่วงที่มีการค้นคว้าและทดลองผลิตสินค้าใหม่ๆ หรือเทคโนโลยีใหม่ๆ เข้าสู่ตลาด ซึ่งเป็นช่วงที่ไม่มีอะไรแน่นอน ไม่รู้ว่าทำไปแล้วลูกค้าจะต้องการหรือไม่ ตลาดจะยอมรับหรือเปล่า การวิจัยและพัฒนาเป็นสิ่งสำคัญที่สุดในช่วงนี้ การทดลองในช่วงนี้ ได้เริ่มต้นทีละเล็กทีละน้อยในการพัฒนาผลิตภัณฑ์จนกระทั่งถึงจุดที่เรียกว่า “Dominant Design” ที่เป็นผลิตภัณฑ์ที่เป็นรูปเป็นร่างแล้วเป็นต้นแบบพร้อมออกสู่ตลาด ซึ่งเป็นจุดเริ่มต้นของรูปแบบการแข่งขัน เช่น การออกแบบหูฟังจากครอบศีรษะมาเป็นแบบใส่ในรูหู

2. ช่วงระยะเวลาถ่ายโอน (Transitional Phase)
เงื่อนไข
1. ผลิตภัณฑ์ได้รับการยอมรับจากตลาด
2. ผู้ประกอบการของธุรกิจมีอัตราการเจริญเติบโตที่สูงขึ้น
3. เกิดแบบผลิตภัณฑ์มาตรฐาน (Dominant Design) ขึ้น
4. การแข่งขันมุ่งเน้นไปที่การผลิตสินค้าหรือบริการที่มีลักษณะที่มีความเฉพาะที่ตรงกับความต้องการของลูกค้ามากขึ้น
5. ลูกค้ามีความเข้าใจในสินค้าหรือบริการมากขึ้นด้วยเช่นกัน
6. ผู้ประกอบการก็ปรับตัวเองจากการเป็นผู้ประดิษฐ์ มาเป็นผู้ผลิตที่เน้นและให้ความสำคัญกับการผลิตสินค้าในปริมาณมาก (Lot Size)
7. นวัตกรรมผลิตภัณฑ์และนวัตกรรมกระบวนการ เป็นเรื่องที่มีความสัมพันธ์ และมีการเชื่อมโยงกันมากขึ้น
*** เป็นช่วงเวลาที่สำคัญ คนเริ่มละทิ้งอุดมการณ์การเป็นนักประดิษฐ์

3.Transitional phase เป็นช่วงที่เกิด Dominant design แล้ว และได้มีการผลิตจำหน่ายออกสู่ตลาดแล้ว อาจเกิดการลอกเลียนแบบผลิตภัณฑ์นวัตกรรมนั้น ดังนั้นเพื่อความอยู่รอด และสร้างความสามารถในการแข่งขันให้มากขึ้น กิจกรรมต่างๆ จะเปลี่ยนจากการวิจัยและพัฒนาสิ่งใหม่ๆ มาเป็นการพัฒนาสิ่งที่มีอยู่แล้วให้ดีกว่าเดิม รวมถึงสร้างความแตกต่างของสินค้าให้มีความหลากหลายมากขึ้น พยายามทำให้สินค้าราคาถูกลง แต่มีคุณภาพสูงขึ้นและมีการส่งมอบให้ถึงมือลูกค้าอย่างถูกต้อง แม่นยำ เพื่อสร้างความน่าเชื่อถือให้กับลูกค้า

4.ช่วงระยะเวลาเฉพาะเจาะจง (Specific Phase)
เงื่อนไข
1. กระบวนการผลิตให้ความสำคัญกับคำว่า “ประสิทธิภาพ (Efficiency)”
2. อัตราส่วนระหว่างคุณภาพกับต้นทุนเป็นเรื่องพื้นฐานของการแข่งขัน
สินค้าและบริการเป็นที่รู้จักอย่างแพร่หลายในตลาด
3. ความแตกต่างของสินค้าและบริการระหว่างคู่แข่งขันนั้นมีความแตกต่างกันไม่มากนัก
4. นวัตกรรมผลิตภัณฑ์ และนวัตกรรมกระบวนการ เป็นเรื่องเดียวกัน
5. การเปลี่ยนแปลงเพียงเล็กน้อยในเรื่องใดเรื่องหนึ่ง (ผลิตภัณฑ์หรือกระบวนการ) เป็นเรื่องยาก มีต้นทุนสูงในการเปลี่ยนแปลง และต้องอาศัยความร่วมมือจากหลายๆฝ่ายในการเปลี่ยนแปลงผลิตภัณฑ์ได้รับการยอมรับจากตลาด
***สินค้ากำลังจะสิ้นอายุขัย เทคโนโลยีไปต่อไม่ได้ด้วยตัวมันเอง ให้ความสำคัญกับคำว่า ประสิทธิภาพ มากเป็นพิเศษ
Specific phase เป็นช่วงที่นำสิ่งที่มีอยู่แล้วมาพัฒนาและต่อยอดให้ดีขึ้นโดยเน้นที่ Incremental innovation เพื่อเพิ่มความหลากหลายในผลิตภัณฑ์ให้ตรงตามความต้องการของลูกค้าแต่ละกลุ่ม รวมทั้งเพื่อพัฒนากระบวนการผลิตให้มีประสิทธิภาพ ทำให้สามารถลดต้นทุนได้มากที่สุด ในช่วงนี้จะแข่งขันกันในด้านราคาเป็นสำคัญ
.
เทคโนโลยีแพร่กระจาย (Diffusion) แล้ว
คนไม่อยากจะซื้ออีก เงินไม่แพร่กระจาย เศรษฐกิจหดตัว เข้าสู่ช่วงถดถอย
เมื่อสินค้าเริ่มไม่เป็นที่ต้องการแล้ว ตามแนววัฏจักรของคอนดราทีฟ เช่น
TV จอหน้าแบน หลังตุง TV จอแบนทั้งหน้าและหลัง (นิยม) แทนที่
...............
ตาราง 1.2 Stages in innovation life cycle
ปัจจัยที่ใช้ในการจำแนกความแตกต่างของนวัตกรรม Fluid phase Transition phase Specific phase
การแข่งขันเน้นที่.. ความสามารถของผลิตภัณฑ์ สินค้าที่หลากหลาย การลดต้นทุน
ปัจจัยกระตุ้นให้เกิดนวัตกรรม ข้อมูลต่างๆ เกี่ยวกับความต้องการของผู้ใช้งาน รวมถึงข้อมูลด้านเทคโนโลยี การสร้างโอกาสโดยการขยายขีดความสามารถทางเทคโนโลยีภายใน เพื่อลดต้นทุนและปรับปรุงคุณภาพ
การเปลี่ยนแปลงของนวัตกรรมที่สำคัญ การเปลี่ยนแปลงผลิตภัณฑ์ตลอดเวลา การเปลี่ยนแปลงกระบวนการทางนวัตกรรมที่สำคัญซึ่งเป็นผลจากความต้องการผลิตมากขึ้น มีการปรับปรุงสินค้าและกระบวนการต่างๆ อย่างต่อเนื่อง
....
สายการผลิต มีความหลากหลายในรูปแบบต่างๆ เพื่อการออกแบบให้ตรงใจลูกค้าอย่างสม่ำเสมอ มีผลิตภัณฑ์ที่เป็นแบบแผนหรืออย่างน้อยที่สุดก็ต้องมี dominant design เป็นสินค้าที่เป็นมาตรฐาน
กระบวนการผลิต ยืดหยุ่น และมีการเปลี่ยนแปลงตลอดเวลา ค่อนข้างตายตัวจะมีการเปลี่ยนแปลงเฉพาะ กระบวนการหลักๆ มีประสิทธิภาพ มุ่งมั่นในการลงทุนและมีความแน่นอน
ตารางที่ 1.2 แสดงถึงองค์ประกอบหลักของการพัฒนานวัตกรรมทั้ง 3 ช่วง ซึ่งสามารถประยุกต์ใช้ได้ทั้งในภาคการผลิตและภาคบริการ เช่น ในยุคเริ่มต้นของการบริการ Internet Banking นั้นเรียกได้ว่าอยู่ในช่วง Fluid phase ที่มีทางเลือกต่างๆ มากมายและต้องลองผิดลองถูกว่าจะใช้รูปแบบใดจึงจะเหมาะสม ซึ่งมีการเปลี่ยนแปลงอย่างช้าๆ เข้าสู่ transition phase และมี dominant design ที่ชัดเจนเช่น แพคเกจการให้บริการ ระบบรักษาความปลอดภัย เป็นต้นซึ่ง สิ่งเหล่านี้ปัจจุบันได้มาถึงจุดคงตัวแล้ว ที่มีผู้ร่วมแข่งขันมากมาย
ดังนั้นจะเห็นว่าการพัฒนานวัตกรรมในช่วงต่างๆ นั้นมีความแตกต่างกัน จึงทำให้แต่ละองค์กรพบความยากลำบากในการบริหารจัดการนวัตกรรมที่มีการเปลี่ยนแปลงไปในแต่ละช่วง หลายองค์กรได้พยายามสร้างและขยายขีดความสามารถต่างๆ เพื่อทำให้บริษัทไปให้ถึงช่วง Specific Phase ให้ได้เพราะเป็นช่วงที่ผลิตภัณฑ์อยู่ตัวมีความเสถียรภาพ
....
นอกจากนี้ ในช่วง Fluid Phase ที่มีการรวมไว้ทั้งเทคโนโลยีเก่าและใหม่ที่มีการพัฒนาและทำให้ดีขึ้นควบคู่กันไป ในขณะที่เทคโนโลยีเก่าเริ่มถึงจุดอิ่มตัวจะยิ่งเป็นแรงผลักดันให้มีการพัฒนาเทคโนโลยีใหม่ๆ เพื่อตอบสนองให้ทันต่อคู่แข่ง
.....
ผู้เล่นแต่ละคน ต่างก็มีความสามารถในการใช้ความรู้ที่สะสมมาให้เกิดประโยชน์ มีการใช้ความเชื่อมโยงเป็นเครือข่าย ทักษะ และสินทรัพย์ทางการเงินต่างๆ เพื่อขยายขีดความสามารถขององค์กรผ่านทางการสร้างโอกาสทางการตลาดใหม่ๆ ในขณะเดียวกัน ก็เป็นความจริงว่า ผู้แข่งขันรายใหม่ส่วนมากจะเป็นองค์กรเล็กๆ ที่จะมีการพัฒนาอยู่ในช่วง fluid phase และน้อยนักที่จะพบผู้ประสบความสำเร็จในช่วงนี้ เพราะต้องจำไว้ว่าในสภาพแวดล้อมในการแข่งขันนั้นเป็นแรงกดดันต่อผู้แข่งขันหน้าใหม่ที่ต้องการเข้ามาร่วมในตลาดนี้ ซึ่งต้องเป็นผู้ที่แข็งแกร่งและโชคดีเท่านั้นจึงจะสามารถอยู่รอดปลอดภัย
....
กระบวนการจัดการที่ดีของนวัตกรรมที่อยู่ในสถานะคงตัวจะมีประโยชน์มากสำหรับนวัตกรรมที่อยู่ในช่วงอิ่มตัวแต่ก็ควรที่จะปรับตัวเพื่อต่อสู้กับผู้ที่จะเข้ามาใหม่ที่ประสบความสำเร็จในเทคโนโลยีใหม่และ ได้ขยับเข้าสู่ Mature phase ในเฟสอิ่มตัว (mature phases) ด้วย ซึ่งเป็นที่น่าพิจารณาว่า แล้วองค์กรจะรับรู้สัญญาณการเปลี่ยนแปลงของคู่แข่งขันอย่างไร และถ้าเป็นการเปลี่ยนแปลงในเทคโนโลยีอื่นที่องค์กรไม่ได้ทำการวิจัยมาก่อน พวกเขาจะเข้าใจความต้องการของตลาดที่กำลังจะเกิดได้อย่างไร ซึ่งเป็นสิ่งที่องค์กรจะต้องหาทางจัดการกับสิ่งเหล่านี้ให้ได้
...
ความท้าทายที่เกิดขึ้นไม่เพียงแต่เกี่ยวกับการจัดการนวัตกรรมที่อยู่ในสภาวะคงตัวแล้วเท่านั้น แต่ในสภาวะที่มีความไม่แน่นอนสูง ก็ต้องให้ความสำคัญด้วยที่อาจเกิดจากการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วที่เป็นผลมาจาก discontinuity องค์กรที่ต้องเผชิญกับภาวะเช่นนี้มักจะเป็นองค์กรขนาดเล็ก ที่จำเป็นจะต้องมีการปรับตัวในการบริหารองค์กร คือจะต้องมีความว่องไว ความยืดหยุ่น และต้องเรียนรู้ได้อย่างรวดเร็วเพื่อตอบสนองให้ทันต่อการเปลี่ยนแปลง ซึ่งหลายครั้งพบว่าขัดกับการดำเนินการในสภาวะปกติขององค์กร
...
นอกจากนี้ยังได้มีการศึกษาที่แสดงให้เห็นถึงพลังของการเปลี่ยนแปลงเทคโนโลยีที่ส่งผลให้เกิดการเปลี่ยนโครงสร้างของอุตสาหกรรมอย่างสิ้นเชิง เช่น เครื่องพิมพ์ดีด คอมพิวเตอร์ และรถยนต์ ได้มีความกังวลกันว่าการเปลี่ยนแปลงในอุตสาหกรรมใดๆ นั้นส่วนใหญ่จะเกิดจากเทคโนโลยีที่ไม่ใช่เทคโนโลยีที่มีอยู่เดิมในอุตสาหกรรมนั้นๆ เป็นเทคโนโลยีจากภายนอกอุตสาหกรรม เช่น ได้มีการเปลี่ยนแปลงวิธีการให้บริการในการทำธุรกรรม ทางการเงินผ่านทางอินเตอร์เน็ตหรือมีการให้บริการทางโทรศัพท์มากขึ้น ทั้งนี้เป็นผลมาจากการพัฒนาเทคโนโลยีสารสนเทศทั้งสิ้น ซึ่งจะเห็นว่าเป็นเทคโนโลยีที่ไม่ใช่เทคโนโลยีดั้งเดิม ที่บางครั้งก็เป็นผลจากการที่ผู้ที่อยู่ในอุตสาหกรรมเดิมนั้นไม่มีความรู้ความเข้าใจเพียงพอในเทคโนโลยีที่เข้ามาใหม่ทำให้มีการบริหารจัดการงานผิดพลาดไม่สอดคล้องกับทิศทางการเปลี่ยนแปลงเทคโนโลยี เช่น การปฏิเสธกระบวนการผลิตรูปถ่ายโพลารอยด์ของโกดัก
....
การเปลี่ยนแปลงในองค์การ (Organization Change) มี 3 ประการ
1. Structure เปลี่ยนโครงสร้าง
2. System ผลพวงจากการเปลี่ยนระบบ
3. Culture การปรับเปลี่ยนวัฒนธรรม เปลี่ยนความเชื่อ ทัศนคติ (เป็นการเปลี่ยนที่ยากมาก)
........
คำแนะนำของอาจารย์ นักศึกษามักตอบข้อสอบไม่ได้ โจทย์ถามว่าอะไร
1. ต้องใช้ทฤษฎีได้ Theory
2. ประสบการณ์ใส่ลงไป Experience
3. วิเคราะห์ Analysis ว่าสอดคล้อง หรือ ขัดแย้งกัน
สิ่งที่อาจารย์ฝากไว้ สร้างเสริมคุณธรรม จริยธรรม รักษาสิ่งแวดล้อม + ลดโลกร้อน
..............
7. การจัดการความรู้และกระบวนการ
การจัดการความรู้ (Knowledge management - KM) คือ การรวบรวม สร้าง จัดระเบียบ แลกเปลี่ยน และประยุกต์ใช้ความรู้ในองค์กร โดยพัฒนาระบบจาก ข้อมูล ไปสู่ สารสนเทศ เพื่อให้เกิด ความรู้ และ ปัญญา ในที่สุด
...
การจัดการความรู้ประกอบไปด้วยชุดของการปฏิบัติงานที่ถูกใช้โดยองค์กรต่างๆ เพื่อที่จะระบุ สร้าง แสดงและกระจายความรู้ เพื่อประโยชน์ในการนำไปใช้และการเรียนรู้ภายในองค์กร อันนำไปสู่การจัดการสารสนเทศที่มีประสิทธิภาพมากขึ้น ซึ่งเป็นสิ่งที่จำเป็นสำหรับการดำเนินการธุรกิจที่ดี องค์กรขนาดใหญ่โดยส่วนมากจะมีการจัดสรรทรัพยากรสำหรับการจัดการองค์ความรู้ โดยมักจะเป็นส่วนหนึ่งของแผนกเทคโนโลยีสารสนเทศหรือแผนกการจัดการทรัพยากรมนุษย์
....
รูปแบบการจัดการองค์ความรู้โดยปกติจะถูกจัดให้เป็นไปตามวัตถุประสงค์ขององค์กรและประสงค์ ที่จะได้ผลลัพธ์เฉพาะด้าน เช่น เพื่อแบ่งปันภูมิปัญญา,เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพการทำงาน, เพื่อความได้เปรียบทางการแข่งขัน, หรือเพื่อเพิ่มระดับนวัตกรรมให้สูงขึ้น
การจัดการความรู้ เป็น
1.) กระบวนการที่ช่วยให้องค์การสามารถระบุ เลือก จัดการ แยกแยะ และถ่ายโอนความรู้ที่สำคัญและความเชี่ยวชาญที่เป็นส่วนหนึ่งของความจำขององค์การในรูปแบบที่องค์การดำเนินอยู่ หรือ
2.) เป็นความสามารถในการสร้างและรักษามูลค่าของความสามารถหลักของธุรกิจ หรือ
3.) เป็นส่วนหนึ่งของวัฒนธรรมซึ่งจะส่งเสริมและกระตุ้นให้เกิดการแลกเปลี่ยนข้อมูลข่าวสาร ความรู้ ประสบการณ์ระหว่างพนักงานและหน่วยงานขององค์การ
...
ซึ่งสามารถแบ่งกระบวนการจัดการความรู้ได้เป็น 5 กระบวนการ ดังนี้
7.1 Define คือ การกำหนดองค์ความรู้ที่ต้องการ ความรู้หลักที่จำเป็นต่องานหรือกิจกรรมของกลุ่ม
7.2 Create คือ การเสาะแสวงหาความรู้ที่ต้องการและการสร้างความรู้เพื่อการนำมาใช้งาน ซึ่งมีทั้งภายในและภายนอก
7.3 Capture คือ การปรับปรุง ดัดแปลง หรือสร้างความรู้ขึ้นเองบางส่วนเพื่อให้เหมาะสมต่อการใช้งาน ซึ่งอาจจะได้มาจากภายนอกองค์การ
7.4 Share คือ การแบ่งปัน การแลกเปลี่ยน การกระจาย และการถ่ายโอนความรู้
7.5 Use คือ การนำความรู้ไปใช้ประโยชน์ การจัดเก็บโดยคอมพิวเตอร์
...
โดยมีองค์ประกอบของการจัดการความรู้ 3 ประการ ดังนี้
1. คน (People) เป็นองค์ประกอบที่สำคัญที่สุด คือเป็นทั้งแหล่งความรู้ แสวงหาความรู้ คัดเลือกความรู้ สร้างความรู้ และใช้ประโยชน์จากความรู้
2. เทคโนโลยี (Technology) เป็นเครื่องมือสนับสนุนเพื่อการเสาะแสวงหาความรู้ที่ต้องการ การสร้างความรู้เพื่อการนำมาใช้งาน และเพื่อการจัดเก็บความรู้
3. กระบวนการหรือระบบ (Process) เป็นการบริหารจัดการกับความรู้เพื่อนำความรู้ไปใช้เพื่อการสร้าง "นวัตกรรม"

---------------------------
Tai